2018年1月24日，以“新零售 新趋势 新征程”为主题的口碑新店商峰会在杭州国际博览中心举行。到会1500余名业内人士、口碑合作商家，共同探讨新零售的未来发展趋势。
原中欧商学院战略学教授、菜鸟首席战略官陈威如认为，未来五年，甚至十年，数字化的转型升级将给人们的生活带来巨大的变革。如今的市场强调标准化、连锁化，那么未来十年、二十年的消费场景又会是怎样的？餐饮还会以连锁为目标吗？未来到底什么技术可以改变我们对用户的个性化需求，提出更加完美的解决方案？……
陈威如开篇抛出的一个个问题，引发了在座嘉宾和商家的思考。
原中欧商学院战略学教授、菜鸟首席战略官陈威如
以下为陈威如的主题演讲实录，由品途商业评论（ID：pintu360）精编整理，有删减。
未来属于智能化——比消费者更懂TA自己
各位朋友下午好！非常高兴今天来到这里，范总让我谈谈新零售，我就从各行各业正在发生的数字化转型的案例，给大家提出一些思路，让我们一起迈向未来五年、十年的重大变革。
我们的主题是数字化的转型升级。我们这一代尤其是70后、80后都享受工业革命带来的好处，但也受到了思想上的局限。举例来说，我们一直觉得什么事情都要连锁化、标准化才能赚钱和发展。我们发现制造业讲求大量生产、标准化生产才能降低成本。我在美国求学的时候，发现在全美的每个地方，大城小巷有很多餐饮，基本上60%-70%都是连锁化，走到任何地方都是麦当劳、肯德基，提供给消费者完全一样的味道。
我们想一想未来的十年、二十年难道还是这样的场景吗？难道做餐厅的未来就是以做连锁为主要的赚钱目标吗？如果连锁店还是一种形势，那连锁店的内容是什么？标准化什么？个性化是什么？
为什么要讲个性化？从教育上看，下一代和我们这一代人的成长背景完全不同。还记得我小时候在课堂上讲一个和其他同学不一样的论调，父母就特别紧张地说，“枪打出头鸟，你可不要和别人不一样”。但我们现在小孩的教育不是这样，当孩子说“爸爸、妈妈，我今天在学校和别人做得不一样”，父母会怎么说？你会说“宝贝，你好棒，你和别人不一样”。
我们是不是要做连锁店？未来的连锁店是怎样的？本地生活是不是也要做成连锁店？有了这样的想法，我们来看一看。
未来，什么技术可以改变我们对用户的个性化需求提出更完整的解决方案。
过去做标准化，是因为我们不知道消费者要什么。我们把它先生产出来，然后再准备卖出去，但容易形成库存积压。所以，整个服装业最重要的核心能力是什么？管理库存的能力。因为推出的产品里只有20%是热卖的。未来的技术能不能帮助我们改变这一现状？
包括我们现在所熟悉的大数据、云计算、物联网、区块链等，可以归纳为两类：第一，数字化；第二，互联网化。如果做到这两个方面，人类将进入智能化的时代。
数字化是把做的事情尽量聚化以后，可以累积，可以分析。过去一个餐厅的经营者根本不知道一个顾客来几次，点了什么东西，而数字化后，就可以评判，甚至可以预测消费者多久没有来了，可以为他提供什么样的销售，甚至可以提醒他——“你已经两个月没有来吃你最爱的红烧狮子头了，你要不要来尝一下？甚至可以免费。”
什么是互联网化？餐厅的经营者很想知道这个消费者除了来我们的餐厅，还有没有去其他的餐厅。除了吃饭以外，还想知道他的生活习惯，平时着装风格，是否喜欢创新，当知道这个消费者的更多衣食住行习惯，就可以为他提供更多的产品，这就是互联网化，要和上下游信息打通，更了解消费者。
最后，进入人工智能的时代，就是你可能比消费者本人更知道他要什么。
未来的场景里有没有可能有这样的时刻：你的手机在2点58分收到一条短信问——“你要不要来一杯拿铁咖啡？”这杯咖啡已经在周围，如果你说“好”，两分钟之内就可以喝到热腾腾的咖啡。你觉得奇怪：怎么知道这时候自己需要咖啡？因为TA已经知道你每天下午3点都会喝一杯咖啡，而且是轮流喝，有时候拿铁，有时候白咖啡，今天应该轮到拿铁了。消费者随想随得，因为餐饮经营者已经可以预判，因为餐饮经营者比消费者更了解自己，这是未来的思考。
我再举一个例子，餐饮业服务员点餐的动作会花很多时间，但本身服务员对于消费者点餐的建议，一般来讲没有什么帮助。以后有没有可能消费者在家里吃的每一道菜，点过的每一道菜，都有可能形成一个记录。这个记录就像账本一样，到了餐厅以后，两个账本一对照，对于餐厅来讲，一搜索过去消费者点过的餐，就知道消费者喜欢吃什么，而消费者喜欢吃的里面有强势的菜在什么地方，但是也可以看出这个人有什么优势。店家也可以提出这家店有别人没有的东西，将来的对账当中，不用完全试探对方的机密，只要得到想要的东西就好了。
在这样的情况下，消费者能够快速的做决定，而商家也能够依照自己的强项或者根据当时的食材向消费者提出最新鲜、最能抓住胃口的菜单排列方式。
所以，所有的技术都让我们思考未来的餐饮、本地生活的商业形态或者连锁形态应该是什么。
未来三年的课题：线上线下的完美融合
我认为，未来这些技术都可能会影响三件事：第一，运营方式；第二，商业模式；第三组织形态。
改变运营方式，包括订餐模式改变，同一道菜对一个人可以卖30块钱，撒上桂花可以卖60块，因为我知道另一个消费者可以为这样的独特付更多的价格。
产品通过“千人千面”，根据每个消费者的习惯知道他想什么，做差异化的经营比做标准化的经营更赚钱。为什么现在只能做标准化的经营，是因为我们不知道消费者要什么。所以，这个时代有可能会在这些方面有所改变。
最后，改变组织形态。随着各式各样的众包、自由职业者的出现，让我们更加看到了一种模式。餐饮业或者很多的本地生活服务业，在餐厅人潮最汹涌的时候做弹性灵活的用工形态。以现在雇工的方式，要付员工一整天的费用，他早上、下午没有事做，但上午、下午很忙。如果实现组织形态的改变，公司就变得非常灵活，让员工随到随走，达到更多的社会效益匹配。这是我们所想象的未来。
看看现实的情况，现在中国比较多的是互联网化，数字化和人工智能化根本还没有看到具体的一些措施。
以互联网化来讲，从整个产业环节来看，相信大家会发现，互联网化绝对不是把餐厅的产品通过互联网进行渠道宣传、销售，或者通过数字化做客户的管理系统、做客服。我们知道这只不过是初步的互联网化，还没有做到的是哪些？服务的场景到底是透过实体，还是透过其他的渠道更好？是线上，还是到家的方式？制作、研发到底如何互联网化？这些都还没有真正的被应用，但我们相信会逐渐开始。
所以，我发现，这个时代接下来三年最大的课题是，企业要思考线上和线下完美的融合。
线上逻辑和线下逻辑是不一样的，哪怕在阿里集团，天猫的逻辑和菜鸟的逻辑就很不一样。线上的逻辑是什么？创新、灵活。每次做“双11”的促销可以在当天增加10倍的量，但这对线下的运营非常困难。线上的逻辑和线下逻辑特别不同，这展现在各行各业转型的时候都遇到的痛点。
请问两类人、两类思考、两种哲学分开都一样，合在一家公司，怎么做，谁听谁的？机制怎么创立？我认为这是大问题。所以，我觉得这个课题是任何想要迈向未来的企业都不可逃脱的宿命。因为我相信三五年伟大的企业不会只有线上，也不会只有线下，当企业两个都要做的时候要应该怎么做？
所以，阿里提出了新零售、新金融、新制造、新技术、新能源，这些都可能在未来需要五年、十年完成。
新零售本质：兼容线下 融合线上
我认为新零售本质上就不是抛弃实体，它是又要兼容线下，但又要有线上部分融合的方式。
怎么融合，依靠谁的逻辑，我们一起来分析。大家比较多探讨的是盒马鲜生，怎么理解盒马鲜生？要和传统的超级市场相比。
传统的超市和现在很多快消品连锁业一样，线下的人流越来越少，因为线上能够做标准品，线下就留有很多体验的场景。比如很多的商超、百货公司增加了更多的面积在需要体验的领域，比如餐饮业越来越兴盛，但卖衣服、卖快消品却是门可罗雀。
在这样的情况下，超级市场是一个危险的行业。但盒马鲜生说“我们可以重新让它鲜活起来。”所以，在“盒马”的设计里，它还是需要有线下店，而且线下店还会分布得很密，每3公里之内就会有一家盒马鲜生的店铺。这家店做什么呢？进去以后它就像水族馆一样，有很多海鲜，而且都可以看到它鲜活的漂水。以上海为基础的中产阶级消费为模板进行思考，海鲜有可能是海派的中产阶级特别喜欢的，要求一定要用APP下单。因为如果没有APP，不可能把所有的信息数字化，没有办法数字化，就落入了传统店面遇到的问题——不知道客户的行为。
这时候，让用户麻烦，是为了给用户提供更大的价值。
但还有第二版本，这样的模式到北京不一定有用，因为北京不一定知道活龙虾买到家怎么烹饪。每个地方都有爆品，把人流吸引过来以后打造模型：买完龙虾可以拿回家烹饪，如果不会烹饪，可以考虑现场烹饪，现场吃。整个商场看起来像一个餐厅一样，因为它有好几个档口，要清蒸的，要红烧的，要盐烤的，都可以选择。
我们看看这些客群。有三代同堂，有夫妻，有年轻的男女朋友，我也看到了有外国人。点了一只龙虾，现场买了一瓶白葡萄酒，还有下酒的花生米就可以聊起来，这样的生活形态真的不一样。根据不同的地区、不同的消费习惯可以做创新，例如有火锅类的。
盒马鲜生的生鲜蔬菜和其他差不多，这些都是打包好的、标准化的，因为准备要做外卖。从目前的数据看起来，外卖销售额占整个店销售额的70%，在店的销售额是30%。这样看来开一家店的店租在不断的上涨，但如果实现两倍以上的销售额不经过店的外卖，也可以使这种形态更加鲜活起来。
所以，目前市面上有一种叫“盒区房”的概念，以前租房是看有没有好的学校，现在是问盒马开了没有，开了以后，成为了租房、买房很大的增值点。
我们看看盒马这样的实验，让我们学习了什么？
第一，以用户为主要思考，而不是以店为主要的思考。过去经营连锁店一直在想地段、地段、地段，但现在的想法倒过来成为了用户为主要思考，所以它现在打造的是以上海中产阶级未来生活为消费模板设计的。
第二，特别强调体验，相较于过去强调的是效率和成本。过去经营连锁店最重要的是成本，盒马不是不强调成本，但是更重视体验。因为需要消费者下单，30分钟就要到家的物流成本很高，下单的成本不一定让店铺获利。这样的模式能不能成立？以后的物流成本有没有可能降低，其次是有没有办法从其他地方省钱。可以从农产品的直采，消除中间商，可以直接进货，可以降低成本。场景的多样性，可以在店，也可以在家，可以融合起来。
最后，它创造了一种新的业态，它是超市吗？不完全是。它是餐厅吗？不完全是。它是一个社交场所吗？也不完全是，好像把这些都融合起来。接下来就是把所有的数据打通，商品的信息、服务的信息、会员的信息，每一个消费者买了什么，多久买一次等等。
我觉得，这是我们看到的一个模板，提炼出来以后让我们思考。
再看看其他的行业是不是也在做一些数字化的变革呢？比如物流、供应链，经营餐厅也非常需要供应链的新设计。在菜鸟，它强调的是能不能把长的链路缩短，它有仓、干线、配送的全面数字化，半年时间80%的物流都被菜鸟电子面单数据化。
除了全链路的数字化以外，还要自动化。所以可以看到AGV的仓库机器人、无人递送的机器人研发，都是在做全链路的自动化。全链路的自动化辅助了数字化，可以做全链路的数据沉淀和分析，也帮助每个环节的数据相连，这就回到了一开始讲的指导原则就是在数字化、互联网化、智能化。有了数据的实时分析就可以实时的调拨、匹配。
你可以想象一个场景，在淘宝上买东西，下单以后是让它送到办公室，可是当天突然接到老板给的任务，让你到另外一个地方见一个客户，然后和他在咖啡厅聊聊天。可是明明定好快递要到办公室，听到这样的消息，只要2小时快递就要来了。你就在菜鸟裹裹上给他发消息说：突然不能在下单的地址，能不能在3点-5点送到××咖啡厅，因为我晚上一定要拿到包裹。通过这样的全链路数据化，可以知道包裹在哪里，可以知道其中的某个要素让快递员配送。
这样的方式也开始在本地生活零售做起。零售和这个产品就是在帮助全中国几十万小区的夫妻老婆店，三、四、五线杂货店。怎么帮助他们导入，就是帮助他们数字化，帮助他们进货。因为很多货放在店里很碍事，他们可以合理的进货，这样就可以优质的摆上小店的品牌。
如果天猫小店的品牌做得好，后面又需要很大的物流供应链。物流供应链能够在小批量给杂货店下单以后，30分钟之内送到家。这样的配货，让很多食材配送都有参照的余地。有时候我们发现餐厅没有做好一笔生意，是因为昂贵的食材不会备很多，备多了浪费。如果需要的食材，可以在下单之后1小时之内到位的话，对餐厅来说将有重要的作用。这就是我们在制造业的数字化想法。
很多餐饮业就是制造业+服务业的总和，既要在店里快速制造，也有自动化、信息连接和智能化，这是我想的未来。
数字化转型要关注的“两件事”
最后，我要向大家建议的是在数字化转型过程中，有两件事要特别注意。
第一，如何判断所在的行业数字化是辅助性，还是颠覆性。所以，我暂且把它称之为“行业+互联网”或者“互联网+行业”。左边的“行业+互联网”是行业为主，互联网帮助我们做一些添砖加瓦的工作。后边是“互联网+行业”，如果这个行业发展到后来是“互联网+餐饮”的方式，那我们部署的能力都不是需要的能力，而是要重新构建能力，过去的能力不一定能帮助你，甚至可能阻碍你。
那么，未来的餐饮业是怎样的方式呢？是“餐饮+互联网”还是“互联网+餐饮”，每个企业经营者都要回答这个问题，因为你没有把未来的愿景转换为战略定位，现在投入的资源都可能是错误的。我们就来练习一下，“餐饮+互联网”的例子就是所有的定位。消费者打电话或者用APP定位，定了位置，让他有确定感，可以增加餐厅的销售。所以，原来的店面越多，可以利用互联网的定位功能，可以发展更多的人，这是增强模式。
我觉得外卖就有点进入了颠覆模式。因为做得好的外面公司不一定要有店面，而店面做得好的堂食，热腾腾上菜，5分钟就可以吃的菜单不一定适合外面。过去设计这么棒的堂食菜单不一定适合外面，外卖有可能是颠覆式的。我想这是大家都要思考的，有没有可能更颠覆的做法出现，会发生在行业里。比如说消费者会不会不需要到餐厅吃饭，而是在家里吃，在他觉得可控的范围里，他吃到的食材健康、安全性，自己烹调，全过程都自己掌握。但我们的餐厅也想服务这样的客人，要怎么做？新的能力要怎么找出来，和旧的能力不同。
行业里已经有很多的公司都在做店面的自动化点餐的工作。但我和很多大型公司接触的过程中发现，数字化的挑战都是内部的注意力和认知的差别，很少有数字化的部门会在这种大公司里成为主角，都是配角。所以，转型常常缓慢，而且不尽兴，这时候有没有可能利用外面的平台帮助他思考。现在有一种S2B2C的赋能平台。一开始它做的是SaaS化的工具东西，但之后能不能做集中采集，共同的品质保证形成整体的解决方案，最后做到智能的数据服务，这样可以帮助这个行业共同转型。
第二，要注意组织结构，组织结构要重新调整。我说了一个偏战略布局调整，未来的组织方式会从左边的串联，中间很多信息屏蔽，反映非常慢，到右边的并连，各个环节同时走，同时做决定，同时往前创新。过程中企业要同时做去中心化的改变，成为一种众能组织的企业形态。这样的形态要让公司各个环节，负责研发、生产和销售都可以互相打通，实时往前走，而不是本位主义，互相屏蔽，是同步的。
其次，要了解公司有一个支持后台，它不是做管控，而是做服务，有中台可以做技术创新，服务前台，前台都是分布在外面。前台都了解客户，他们有可能是自由职业者，有可能是小商家，有可能是消费者自己，然后你多着大家往前走。每一个公司都应该有一个把自己的痛点、缺点暴露给社会，所以这些有资源的人才知道怎么对接，而不是像现在永远隐瞒自己的缺点，放出去的都是公关文、都是好的部分，如果都是好的就没有人对接，没有人帮助，你应该是愿意开放自己，让自己信息透明，别人才可以帮助你，有更多的人才可以帮助你，组织才可以更加的灵活、更加的灵动。有了这样的战略思考，我相信可以帮助所有的企业迈向未来。
【以上内容根据现场速记整理，未经发言嘉宾确认，仅供参考。】
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