龍頭房企萬科以5298.8億元銷售的成績為2017年畫上句號，但擺在鬱亮面前的，是一場“城市配套服務商之戰”。
“我們從來沒有讓自己停在一個舒適區，我們永遠相信增量比存量更重要，未來比現在更重要，為此我們必須全力以赴做事，”53歲的鬱亮再次走到了臺前為萬科的城市配套服務商轉型補充定調，
“萬科原來是長跑，跑馬拉松，但這不夠。換成鐵人三項賽，還不夠。到今天，萬科要十項全能。這才是一個合格的城市配套服務商。”
這是鬱亮負責萬科管理工作的第17個年頭，也是他加入這家企業的第28個年頭。從職業經理人到事業合夥人，從王石到鬱亮，萬科管理層完成了歷史性的交接，進入下一個時代，搭建萬億大平臺。
未來的萬科將是什麼樣子？鬱亮心中已有藍圖。
五年前的轉型，鋪墊了萬科改變的開始。在未來，萬科要扮演好四個角色：美好生活場景師、實體經濟生力軍、和諧生態建設者、創新探索試驗田。
他們要關注三個領域，一是大力發展租賃住宅業務；二是發展物業服務、長租公寓、商業、物流、教育、養老、滑雪度假等業務；三是在綠色戰略方面拿出新的解決方案。
故事講到這裡，脈絡逐漸清晰。萬科正試圖建設一個以房為基礎的大型線下生態圈，建立線上取代不了的如教育、養老、租房等體驗式社交關係鏈。
未來已來，只是尚未流行。
養老焦慮與北京樣板
養老成為國內集體焦慮之後，萬科決意一試。他們首先面臨的，是養老與醫療相脫節的普遍困局，是醫療專業度低和服務品質差的行業短板，是孝義、標準化服務與成本控制之間的平衡難題。
“醫養結合”的美好願景正在北京落地。1月10日，由北控和萬科聯合運營的光熙康復醫院正式開業。這家位於北三環的二級現代綜合性康復醫院，和一旁的怡園光熙長者公寓相依而存，是萬科操盤的首個醫養結合樣板間。
“開啟這個新嘗試特別不容易，但這是我們必經之路。”講話的是操盤手劉肖。這位萬科集團最年輕的高級副總裁，選擇了一個距離他年齡還很遙遠的領域，並信誓旦旦要將養老產業規模化，做成一筆獨立生意。
2015年初，萬科提出萬億市值計劃，希望開啟轉型新紀元。鬱亮將遍佈全國的城市公司視為轉型的探路者，劉肖和他的團隊就是其中一支先鋒隊。
彼時，劉肖剛剛隻身北上，背水一戰。43億元到200億元的銷售額跨度，在毛大慶離職後，化作一把標尺丈量新任北京萬科總經理劉肖。在“繼承與創新”這個課題中，劉肖為創新站臺。
養老業務成為了劉肖“6＋X”轉型計劃中的“X”計劃。如何優雅地跨越老年生活，大多數人仍缺少清晰的圖景。劉肖對老年照護的關注和探索，由來已久。北京光熙項目這個養老標杆，對標的就是劉肖五六年前在杭州做的隨園嘉樹項目。
在這場自下而上的試錯革命中，劉肖為北京萬科找到了成功的密碼。
三年過去，北京萬科逐漸建立起了三條養老產品線：
以怡園光熙長者公寓為代表的機構型，以護理型老人為主，對專業的護理康復甚至醫療有較強需求；
以嘉園長陽長者中心為代表的社區型，以自理型老人為主；
以即將落地的隨園項目為代表的綜合型，主要提供全齡長者的照料方案。
“北京萬科未來幾百億的數字裡面，一定要有足夠多的內容。”劉肖的設想是，開墾一方生態土壤，一磚一瓦搭建一個生態系統。2017年，北京萬科以30個在售項目，307.5億元銷售額衝到北京樓市第一寶座。
而在不到一年的時間裡，北京萬科已開業的三個養老項目都基本實現了滿住和運營平衡。
劉肖甚為感慨，在萬科“轉型”的陣地中，養老終於以應有的方式，佔據了一個席位。目前，劉肖主管的萬科北方區域，是萬科養老業務進入城市最多、發展最迅速的區域，在北京、天津、濟南、青島、瀋陽五個城市均有項目落地。
他們還有更大的野心，據時代君瞭解，北京萬科養老團隊目標在未來兩到三年登頂北京市場。同樣，劉肖主管的萬科北方區域，也開始了目標倒計時：以北京為核心，用兩到三年時間形成10-20個項目的初步養老格局。
“從0到1到N”
在萬科轉型城市配套服務商的五年時間裡，從漫長競爭中勝出的，並不止養老業務這一項。
“萬科從五年前開始轉型，過去兩三年，大家的興奮點都在股權問題上，這反而給了萬科安靜轉型的機會，”鬱亮和萬科，都不想再和開發商身份掛鉤，“在租購併舉時代，所有開發商清零，站在了同一起跑線上。”
鬱亮曾給出三年試錯時間表，期許未來新業務要佔據萬科盈利的半壁江山。從“失控”到格局重構的實現，如今，萬科這一場艱鉅的轉型任務已經迎來了從0到1再到N的進階時段。
萬科的城市配套服務商戰略包括房地產開發和物業服務兩大核心業務，也包括優勢業務（商業、物流）、拓展業務（冰雪度假、長租公寓）、摸索業務（養老、教育）。鬱亮希望這些業務“可以滿足居民日益增長的美好生活需要，使萬科成為無愧於這個偉大新時代的企業”。
北京萬科之外，廈門萬科同樣也是樣板城市。6年前，廈門萬科接到轉型指令，此後成為萬科第一個打造出長租公寓的城市公司。以此為起點，萬科至2017年底預計公寓數量達25萬間；其中廈門公司擁有逾2萬間，已開業將近5000間。
物流裡的豐收，也已到來。去年7月，萬科宣佈出資約170億元參與新加坡物流巨頭普洛斯的私有化。待交易完成，萬科將成為普洛斯的重要股東。
目前萬科在中國有500萬平方米物流倉儲中心，而普洛斯則有2500萬平方米，兩者加起來佔全國高標準倉儲出貨量超過50%。
用一個形象的比喻，如果說去年雙十一全國共有10億件貨品流通，那麼其中有5億件出自普洛斯和萬科的貨倉。此外，萬科聯手普洛斯還在全球擁有500多個現代化物流園區。
兵貴神速。值得一提的是，萬科涉足物流，不過僅僅兩年的時間。
伴隨股權之爭的解決，萬科轉型的速度和力度都在加大，其中最典型的就是收購印力商業平臺。
通過整合印力和萬科自己的商業資源，萬科印力已經成為國內排名第二的商業運營商。未來，衝擊第一也不是不可能。
此外，隨著深鐵成為萬科的基石股東，萬科已經展開了兩項潛力業務：一為軌道+物業，即與地鐵、高鐵和輕軌合作的沿線物業；另一個則是參與混合所有制改革，萬科是企業混改的成功樣本，很多企業因此向萬科發來了合作邀請。
鬱亮稱，依靠嫁接和整合資源，萬科未來希望在城市配套服務商的每個創新領域，都能成為第一第二。他曾有設想，未來，萬科所有新業務將會是一個生態系統，它們會分拆上市，形成一個龐大的上市公司群。
這些新業務上利用萬科的品牌、能力、信用，如何繼續快速做大，甚至最終可以裂變出新的“獨角獸”？現階段，各項新業務相對獨立，如何打通所有環節實現聚合，從而在客戶、信息以及資產上形成一個生態閉環，仍在等待催化劑。
合夥人與奮鬥者文化
萬科已經在向“萬億”計劃全方位進行突破。1月5日晚間，萬科發佈董事會決議公告披露：
同一天內，他們先是修改了跟投機制、董事監事薪酬、經濟利潤獎金方案等，又提請股東大會授權公司在不超過人民幣350億元的範圍內發行直接債務融資工具。
站在5299億元規模新高度，萬科希望通過“放大人的效能”繼續攀爬超越。
鬱亮總結萬科過去33年成功經驗，並得出結論：成為一個時代的企業，首先要做正確的事，還要做重要的事，當然還要全力以赴做事。對人的尊重和對市場的尊重，這兩個是非常根本的原則，不可偏廢。
萬科提倡奮鬥者文化。“大道當然，合夥奮鬥”，鬱亮非常看重這8個字，他希望未來世界商學院講案例的時候，會有萬科事業合夥人這一章，讓它成為中國企業界乃至全球公司治理的樣板之一。
除了物質需求，還要兼顧美好生活。2012年底，鬱亮斷定行業來到了這個節點上，萬科需要轉換跑道去發展。那條嶄新的跑道，被萬科命名為城市配套服務商。
他明確了萬科要“幹什麼”，直到兩年思索後（2014年）才解決了“怎麼幹”難題，訣竅在於事業合夥人機制。這個機制為萬科城市配套服務商的落地做了組織上的準備。
鬱亮甚為感慨，在月初的媒體溝通會上，他坦言：
今天，萬科在城市戰略方面展現的成就，正是提前做了相關佈局和安排，有事業合夥人機制保駕護航。”
2014年，鬱亮主導推出事業合夥人和跟投制度、提出萬億市值目標，試圖構築護城河，防止可能出現的“野蠻人”，也顯示出他作為萬科新的掌舵人所具有的危機意識。
更根本地，鬱亮說，與城市配套服務商轉型相匹配，事業合夥人、跟投制度是面向未來的變革。它在共創、共享上加了共擔，改變了大家的身份，員工與股東誰更重要這個問題迎刃而解。
員工既是打工的，也是主人，職業經理人也是股東，和投資者之間沒有縫隙。一個比較有意思的細節是，現在萬科開會，都不說“各位同事”，取而代之的是“各位合夥人”。
劉肖的感受非常深刻。他的名片沒有變，但他感覺2017年好像換了一份工作。
“以前做的是開發商的生意，今天做的是美好生活的生意。”劉肖更覺得，合夥人制度下，他如今像換了一種工作方式。
在萬科北方區域有個回款小組，組長是太原公司財務經理。按過去的機制，他需要跨過幾個層級來找到劉肖。但現在他是組長，劉肖是組員。
有一天，這位財務經理給劉肖發佈一個指令，讓劉肖未來一週之內找到某銀行行長，實現幾個目標。而劉肖須按照他的指令約見，並給他一個工作回覆。
這樣的案例，在萬科總部和各個城市公司比比皆是。
用任務型組織去改變傳統的萬科，事業合夥人制度建立起團隊的利益共同體和命運共同體，在這個共同體中，大家更加同心。
鬱亮說：“儘管在過去5年中，我們有一段時間飽受困擾，但這兩個戰略和機制的建設從來沒有耽誤，不斷推動萬科渡過各種各樣的劫難往前走。”
如果可能、那就走在時代 的前面
如果不能、那就同時代一起前進
但決不要落在時代的後面
——布留索夫
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