王石：今天我想談談萬科能持續多長時間?實際上萬科已經開始第四個十年了，還能延續多長時間?我想從組織形式角度來談這個問題，國家是組織，宗教是組織，企業也是組織，今天重點來談企業。
萬科沒有“富不過三代”的顧慮
企業現在延續時間最長是多久呢?企業能長到五百年以上的就非常非常少，更不要說八百年、一千年，企業最長也就一千多年，都是日本企業。中國歷史悠久，但能超過三百年的品牌也就幾個，這種企業更多是家族企業，比如同仁堂，但它和創始家族已經沒關係了。中國超過一百五十年的家族企業非常少，以至於中國有個說法“富不過三代”，為什麼?
第一是政商關係。中國的政治總在變動，政治變動國外也有，為什麼中國沒有時間更長的企業存在?中國好多產業是壟斷的，商人和官就有一種分不清的關係。中國官商關係太密切，政治一動，商人跟著也變動，商業組織很難持續。中國的商業階層始終沒能取得非常獨立的地位。
第二是中國的財產繼承製度。中國周代有井田制，地分九塊，一個家庭一塊地，萬一誰遇到災了就是用“井”字中間哪塊地來救濟。中國過去只要是兒子，長子也好，二子也好，三子也好都有分配。再有錢也架不住這種分法。
有幾個民族是長子繼承製度，就是長子繼承了，老二、老三都沒份。以色列這個民族是長子繼承，還有一個民族是日本。有一個很有意思的現象，明治維新最成功的那批人全不是老大，他們沒有權利繼承家裡的財產，必須另覓職業，碰上了一個變革時代。這些老二、老三、老四推動了日本走向現代化。日本還有一個特有的養子制。在中國你沒有兒子才有養子，日本不是這樣的，如果親生兒子不爭氣，寧可給外人，可能外人是女婿，也有可能就是個外人，以養子的身份來繼承家業。日本企業壽命長和這個財產繼承製度很有關係。
萬科存不存在“富不過三代”的憂慮呢?顯然從血緣、制度上看，我們不存在富不過三代的顧慮。
首先，家族企業常有的繼承權問題萬科沒有。萬科在1988年股份化改造之後就沒有家族色彩了。我的親戚也沒有人在萬科工作，不存在血緣傳承。萬科從制度上建立了現代企業制度，尤其在2014年，萬科完成了B轉H，使我們在更符合國際化標準的平臺上進行打拼。
再一個，政商關係。萬科走過了30年，守住了底線。這30年間一個個企業因為政商關係倒下，我們剛看到在深圳原來和萬科形成強烈競爭的一家企業，因為政商關係一下子就垮了。當然在發達資本主義國家，著名企業和政府也不可能沒有關係，但這種關係首先是底線的，符合法律規定的，企業是獨立的，企業家是人格獨立的，而不是一種依靠，甚至勾結的關係。
打敗我們的只是我們自己
今天誰可能打敗萬科呢?
剛才很多同事提到互聯網思維，互聯網思維當然沒有錯，但我的感覺，互聯網對我們的衝擊很大也不大。很大就是說到了互聯網時代，如果你不適應互聯網當然會被淘汰，就像當年的汽車代替馬拉車，當年的蒸汽機代替風力帆船，電報代替信鴿。不大是說我們不要被互聯網時代眼花繚亂的變化打亂，互聯網是一個工具，我們不用就會被淘汰掉。被誰淘汰?被用這個工具的同行淘汰掉，只要會用互聯網這個工具，就不會被淘汰。
以鬱亮為首的管理層，帶領著我們的團隊，從主要開發住宅小區的企業轉成城市配套服務商，雖然只是一句之差，但實際上這個變化非常之大，我們得適應城市發展的需要。從各個層面來講，面對未來綠色、科技的趨勢，萬科在一步步做好對未來的準備。在準備方面，萬科優於其他的房地產企業。
但我也同意周彤(編者注：深圳萬科總經理)的判斷，未來打敗我們的可能是我們自己，為什麼?領先遏制。萬科文化很好很優秀，什麼都很有競爭力，但往往文化積累到一定程度反而成為了障礙。因為很好、可依賴，反而不思進取。
我們知道中世紀的時候信伊斯蘭教的阿拉伯人、土耳其人主宰著世界。航海大發現之後，歐洲開始文藝復興、宗教改革、經濟發展，而這個時候，掌握著天文、科學上最先進的知識的奧斯曼帝國卻不思進取，被西方趕超。這是歷史上的先進組織被趕超，談到企業，萬科也30年了，現在很成功，但這種成功可能是我們未來的障礙。
剛才也有人提到教育、信仰是一個企業長久的重要原因。那萬科追求的是什麼，萬科信仰什麼?我這幾年雖然不在第一線工作了，但作為一個董事長一直在推動像住宅產業化、質量、綠色等事業。這些東西是不是代表未來呢?
萬科的信仰是錢嗎?錢當然非常重要，因為我們是企業，企業區別於教育、宗教，企業一定要盈利，盈利是我們能力的表現。但我們做的是什麼，有沒有追求?萬科對客戶是怎麼看的?對自己是怎麼看的?這些都是非常非常重要的問題。
作為企業，我們和消費者有什麼關係?
過去我們每年做自己住宅的物業管理都覺得顧不過來，每年要交十幾萬套房子。但在互聯網時代，我們可以發揮平行、扁平化的管理，不但能做好物業管理，而且可以到外面去接物業。市場規模、數量規模在過去是負擔，在互聯網時代是價值。萬科如果只是管理自己的物業，黏連的消費者未來10年最多是一千萬，但把萬科物業管理品牌輸出，承接其它物業，我們黏連的消費者可能是六千萬、八千萬。
但消費者憑什麼讓萬科黏連呢?憑什麼物業管理接受萬科管理呢?憑藉萬科的信仰，萬科的價值觀。萬科的宗旨更多是對自己的尊重，對他人的尊重，對社會的尊重。
萬科對客戶負責，尊重消費者，而不是說我怎麼賺錢甚至騙錢。回過頭來講，如果對員工都不尊重，怎麼要求我們的員工尊重消費者呢?如果我們和政府是不清不楚的關係，我們怎麼可能要求社會很清楚、很透明、很公平呢?
萬科在過去30年追求的目標、理想和未來是一致的。這也是為什麼作為一個在中國土生土長的企業家，到了60歲才出國去哈佛劍橋，去適應新的生活、適應新的環境，雖然語言非常吃力，但從普世價值，從邏輯、思維方式上，我發現萬科和現在優秀的跨國企業的邏輯是一致的。
相比已經有百年甚至更長曆史的企業，萬科還很年輕，不用過多擔心是不是太過倚靠過去的知識和傳統。我們還有80後、90後，甚至今後2000後往前推動萬科的事業、萬科的理想。萬科的事業僅僅是開始，對未來我們非常清楚，打敗我們的只是我們自己。
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