他，26歲創業。1995年，聯合創辦《北京青年報·電腦時代週刊》獲得巨大成功。
他，創辦了亞太地區第一大公關顧問公司。1996年，聯合投資創辦藍色光標公關顧問機構。
他，是中國最早創辦DM雜誌的探索者。1997年，創辦生活速遞直效營銷公司，創辦《生活速遞》高尚社區直投雜誌。
他，聯合創辦了營銷最成功的電子產品——“商務通”。1998年，聯合創辦北京恆基偉業電子產品有限公司，任董事、常務副總裁
他，在商場的營銷案例被北大光華、中歐等商學院作為營銷案例，納入教材。
他，扶持創業，幫助創業者實現夢想。2015年，聯合創辦考拉基金，專注於早期項目的股權投資，同時為創業者提供全方位的創業服務。
他，是暢銷書《創業36條軍規》的作者，該書銷量超過百萬冊，被譽為中國的創業聖經。，
他就是拉卡拉的創始人，連續6次創業的成功者，如今依舊在“路上”的孫陶然。
連續創業，追逐夢想
看過孫陶然創業經歷後你會發現，他的每次創業幾乎都是換了行業，完全沒有脈絡所尋，當問及這是怎樣的思考和選擇時，孫陶然的解釋是：“我想在退休之前把所有類型的企業都做一遍”。如此的求知慾和探索精神真令人佩服。
孫陶然把企業分成了五種類型：乙方公司、媒體公司、硬件產品公司、服務類公司和投資公司，在拉卡拉之前，他已經走完了計劃的三步；拉卡拉之後，是否有時間完成“投資”這最後一步，他也不知道，但從實際的情況看，拉卡拉內部孵化的“考拉基金”運行成功，孫陶然現在已經完成了自己當初的夢想。
從北京大學畢業後，孫陶然就去了民政部下屬的四達集團工作，從事廣告業務。幾年後，他與《北京青年報》聯合創辦了中國第一份大眾媒體電腦專刊——《北京青年報·電腦時代週刊》。從此，孫陶然就開啟了自己連續的創業生活。
“你們都很想聽我創業過程中富有戲劇性的故事，但這種事兒確實不多，能說的我都說了，剩下的可能不方便談。”孫陶然說，拉卡拉之前的創業，雖然也經歷了一些波折，但總體還算平穩，真正讓他“揪心”的還是拉卡拉。
2004年，在“商務通”業務逐漸平穩後，孫陶然就開始琢磨往下一個領域去創業。有感於當時銀行服務類別較少、金融服務並不完善，他就想在這個領域試試。“當時跟朱立南（聯想控股總裁）和雷軍（小米創始人）一起商量，認為金融服務是未來的趨勢和潮流，剛好那時候電子支付剛剛興起，我們就選擇了從支付這塊做”孫陶然說。
在創業的路上走了這麼多年，孫陶然清楚，每個行業想做成都需要很強的資源輔助，特別是跨行業進入的時候基本就是從零開始。做拉卡拉的時候，他也預想過種種可能會遇到的門檻，也做了一定的準備，可最後他發現，還是低估了門檻。
“當年確實沒有想過拉卡拉會做這麼長時間，也考慮到這個行業門檻很高，但是沒有想到門檻這麼高，因為它涉及到大量的監管、資金和技術”孫陶然說。孫陶然做《電腦週刊》和“商務通”的時候，跟IT行業的大佬都有或多或少的交情，可是做拉卡拉時，“我連任何銀行的支行行長都不認識”，而金融產品連通性強，推出任何一個服務都必須接入銀行，兩眼抹黑的情況下，想去獲得銀行或者是業內同行的認可，難度可想而知。
拉卡拉從初創到現在已經13年了，可孫陶然始終覺得公司沒有穩定下來，這是前幾次創業沒遇見的情況。過去，他認為把一家企業“做完”花七八年時間就夠了，而創立拉卡拉之後，他覺得一家成功的企業至少需要十年的積澱。“你現在看BAT，包括京東，它們IPO（首次公開募股）都是（創業）十幾年之後的事情了。”
在持續創業過程中，孫陶然時時要調整自己的心態，“從一家上市公司的老總突然變成了行業新人，往往拿捏不準。企業初創時需要‘小公司小做’，但是成功過的創業者往往掌握不好，經常‘小公司大做’，做過很成熟的企業，知道初創企業五年後會怎麼樣，所以常常想加速發展，拔苗助長的後果就是跌一個很大的跟頭，然後回來補課”孫陶然說。
創業目的，就是創新
什麼是創業？
“創業就是把一個事業從無到有做出來，把一個業務從沒有到有做出來”孫陶然說。
孫陶然說：“人無我有、人有我優、人優我廉。如果你能夠拿出別人沒有的產品，解決別人沒有解決的消費者需求，你就能夠創業。如果這個產品別人已經做出來了，你能夠做的更好，用戶體驗更好，使用起來更簡單、更流暢、更舒服，你就可以創業。如果產品有了，用戶體驗也很好，你能夠把它的價格做低，讓消費者獲得的成本更低，你也能創業。從無到有，從有到優，從優到廉，這其實都是創新”。
孫陶然的理解，創新需要滲透到各個方面。“我一直理解，創新是一個全面的概念，任何一個公司在任何方面都需要創新，都應該創新。企業的任何一個方面如果有所創新，都會提升企業戰鬥力”孫陶然說。
在談到創新的時候，創業者往往把注意力關注在技術創新，尤其是最熱門的技術，例如當年提到互聯網、移動互聯網；金融領域提到區塊鏈、雲計算；現在我們提到了大數據、人工智能。這些確實是創新，但在非常多的情況下這些創新只是對本行業而言它是一個產業，對於其他所有產業而言，這些新的技術都是工具。
“如何運用這些工具做好產業本身的事？這是最核心的。我們在關注技術創新之餘，我認為所有的創業者還必須關注技術以外的創新”孫陶然說。
孫陶然說“有很多創業公司一直自認為自己技術很好、產品很好，其實是沒有產品。我為什麼講沒有產品？作為一個公司，如果無法形成利潤，說明你沒有足夠的收入；沒有足夠的收入就說明沒有足夠多的用戶購買你的產品；為什麼不購買？要麼是產品沒有抓住他的剛性需求，要麼用戶體驗不夠好”。
孫陶然表示，創業從戰術上講，作出一個有人願意付錢的產品這是第一步，產品好了還要找到一種可以把它源源不斷賣出去的方法。並不是好的產品放在那裡自然就可以銷售出去的，需要找到適合你的銷售方法，做到這兩條，創業才成為創業。
“我想無論是戰略上還是戰術上，創業都應該緊緊圍繞一個話題——創新。只有創新才能夠讓我們找到市場的空檔，找到生存的空間。而所有的創新，首先不應該著眼於新技術，而是應該著眼於需求”孫陶然說。
孫陶然舉例說：“很多創業者最容易犯的錯誤就是追捧著技術，陶醉於技術，認為自己掌握著現在最先進的人工智能技術、大數據技術等等。技術只是工具，技術一定要解決用戶的需求形成自己的產品才在商業上有價值”。
從需求上劃分，需求分為剛性需求和軟性需求，所謂剛性需求就是非用不可，需求也分大眾和小眾，大眾就是大多數人需要的，小眾就是個別人需要的。如果創業者能夠抓住大眾的剛性需求，就可以做成一個像中國移動或者騰訊微信這樣人人都使用高黏度的產品。但是大多數時候，很多創業公司抓住的是小眾的非剛性需求，這個時候縱然是使用了最先進的技術，貼著最豐厚的概念，也很難把事情做起來。只有創業者找到剛性需求，才能夠找到創業的出發點。
“我的結論是，創新是創業的唯一途徑，而創新的出發點應該是我們要抓住用戶的剛性需求，創新路上所有的新技術都是為這個目的服務的。如果能夠為這個目的達成服務就用，達不成就不用。當然，所有新技術的基礎研究是非常重要的，因為這是人類的未來。但是作為創業者，我還是要永遠牢記，緊盯需求去創業”孫陶然說。
把拉卡拉，做到最好
“我希望拉卡拉會成為一個共生系統，互聯網金融的共生系統，共生系統首先是個大的生態系統，有幾個特點。第一個特點是，它應該是全牌照的。第二個特點是，它的每一個子系統都應該是獨立發展的，以獨立的長成參天大樹為目標，不是誰是誰的輔助、誰是誰的紅花、誰是誰的綠葉。第三個特點是，母系統會為子系統提供共同的一些營養、土壤、水分，來促進它的成長。我們講五個統一：品牌、用戶系統、賬戶系統、支付系統、生產系統統一，每個子系統不是獨立戰鬥的，你上來如果每個子系統要長成參天大樹的時候，你不需要從種地開始一起做，你只需要做前端，針對用戶端，所以母系統會為每個子系統提供共同的生存的土壤。第四個特點是，我們促進子系統之間的互相的協同，但不封閉，我並不是說你只能內部人給內部人服務，不是這樣的。我的徵信可以為螞蟻小貸提供徵信，我們的小貸公司可以使用芝麻信用，這就是促進相互的協同，但絕不封閉”孫陶然說。
像孫陶然參與創立的證券公司，就是聯想控股發起的，拉卡拉作為第三大股東參與。參與之後，等於在證券這個主體裡邊，孫陶然就有了自己的血脈，就變成孫陶然設想的共生系統中的一個分子。共生系統並不是說100%控股的，只要是有孫陶然的影響在裡面就行了。因為有了這種血脈，孫陶然就可以將共生系統中各單元相互之間的協同和配合做的更好，也就更有所依託。
更主要的是通過參股的方式，輸出影響力的方式來打造這個共生系統。這個有點像騰訊，騰訊現在就是這樣做。孫陶然也是比較喜歡羅馬方式，拉卡拉是羅馬方式，而且孫陶然更強調共生系統。共生系統最核心的特點是誰都不是誰的紅花，誰都不是誰的綠葉。
2004年年底，孫陶然獲得聯想、雷軍等第一輪融資200萬美元。但孫陶然剛開始創辦拉卡拉的時候，拉卡拉的業務並不是太清晰，甚至走了近兩年的彎路。
2007年3月，他終於完成了第二輪800萬美元的融資。但投資人同時在協約中明確規定，拉卡拉必須全力進入便利店，否則就不投。現在看來，當初的這個約定讓拉卡拉明確了目標，開始了快速發展。
孫陶然透露，現在拉卡拉每天的交易量就達10萬多筆，已經是連續18個月環比增長在30%以上，“未來3年我們計劃至少在全國鋪設5萬個拉卡拉網點”孫陶然說。
截至去年年底，拉卡拉業務已經覆蓋北京、上海、廣州、成都等20多個城市，進入了1.5萬家便利店。如此驚人的業績和發展態勢，也是當前拉卡拉備受風投青睞的緣故。
在孫陶然看來，做一個賺錢的公司很容易，但把一個公司做大做成品牌，做成一個事業，然後能夠持續地發展，這事真的太難了。
“下面是一個團隊，大家都跟著你；上面是投資人，大家都在看著你；對我而言，必須把這事做成，儘管這是一個很大的挑戰。”孫陶然說，拉卡拉的出現，本來是一件為百姓服務的好事，現在是把好事變成了好的商業模式，“我希望拉卡拉是我最後的一次創業”孫陶然說。
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