“在國內親子育兒類平臺中，我們是很特殊的存在，真的是很特殊的存在，我們跟其他任何一家的氣質都不一樣。”馮培華接連兩遍強調“特殊”。
馮培華是親寶寶的創始人兼CEO，他口中的“特殊存在”即是親寶寶這款移動育兒App。如果不是親寶寶的目標用戶群體——孕期媽媽或0~6歲寶寶的家庭成員，你聽說過它的概率不會太大。自2013年1月憑藉獨創的育兒記錄類產品殺入行業以來，親寶寶幾乎沒做過正兒八經的市場推廣，絕大多數用戶來自口碑推薦和自然增長，以至於其五年來的用戶數量變化呈現為一條斜斜指向右上方的直線。
剋制、低調、專業……在理工男馮培華的一手養育下，親寶寶像一個在當下的喧囂中略顯違和的“死理性派”，信奉邏輯正確的力量，死磕產品，崇尚效率，視一時快慢如浮雲。用馮培華自己的話來說：“親寶寶是一家以產品為主導來經營的公司，我希望它是相對理性的。”
儘管低調得有些過分，用腳投票的用戶們沒讓馮培華失望：根據艾瑞2018年5月發佈的親子育兒應用日活排行榜，親寶寶連續4個月位列第一；截至2018年1月，親寶寶註冊用戶突破7000萬，月活達2000萬。2018年10月底，親寶寶宣佈完成由好未來領投、老股東復星和順為資本跟投的數億元C輪融資。
至少從目前看來，在親子育兒這條需要耐心的賽道上，“理性”的親寶寶展現出了一個優秀長跑者的素質。
罩住一個家
“一個植入家庭的產品，相比只把媽媽罩住的產品，生命力更加強大。”
在國內互聯網創業圈，馮培華不算是一個響亮的名字，只愛宅在公司研究產品的他常為拋頭露面感到為難。他也顯然不是一位“激情型”創業選手。2012年著手創辦親寶寶時，1976年出生的馮培華已經36歲，在浙江工業大學和浙江大學分別讀完了機械工程的本科和軟件工程的碩士，畢業後的十幾年全部奉獻給了美國虹軟（Arcsoft）——一家全球性的計算攝影與計算機視覺技術公司，一路從一線技術人員做到公司副總裁。
2011年起，移動互聯網在全球掀起狂潮，馮培華聯想到1998年前後PC互聯網創業的黃金時代，早已衣食無憂的他決定放手一搏。基於自己在多媒體文件處理方面的積累，同時受國外照片分享軟件Path和自身父親身份的啟發，馮培華明確了創業方向——一個主打家庭私密分享的線上育兒記錄工具。幾名虹軟同事跟隨加入。
2013年1月，親寶寶App上線，支持用戶以文字、照片、視頻等形式記錄寶寶的成長曆程。同年7月，用戶靠自然增長突破30萬，2014年初拿到天使投資時日活用戶數（DAU）突破10萬。2014年，基於用戶反饋，親寶寶開始搭建另一個重要板塊——育兒知識，後定位為“家庭育兒助手”。直至今天，空間（寶寶成長記錄）與育兒（個性化育兒指導）仍是親寶寶App兩大最核心的功能。
“我們一個很大的特點是，整個過程中雖然有一些試錯的部分，但大的主線是從來沒有發生過變化的。”馮培華說。做到這一點比想象中難，頻繁改版乃至方向大調的產品並不少見。
馮培華出手的“穩、準、狠”，跟他創業時的年齡及創業前的經歷密不可分，他最愛掛在嘴邊的一個詞是“邏輯”：“一直讀理科，畢業後又寫了很多年程序，一直做與技術、產品相關的事情，對於邏輯上不成立的東西，我心裡總會有點毛。我希望創業的整個過程是邏輯正確的。”
在親寶寶的整個產品邏輯中，最底層的關鍵詞是“家庭”，這也是親寶寶與行業內其他玩家最大的差異所在。
在親寶寶的空間板塊裡，寶寶的相關內容為私密分享，只有被記錄者邀請的親友才能看到並評論、互動。根據後臺數據，一個寶寶通常能拉動5~6個親友關注，多的能達到十幾個。國內母嬰、親子、育兒類產品多以媽媽為絕對用戶主體，比例往往在90%以上，親寶寶目前的數據是：媽媽佔53%；爸爸佔24%；祖輩佔15%；其他親友佔8%。
簡單說，親寶寶的目標用戶是圍繞寶寶凝聚在一起的一個大家庭，且相對富足、積極。“想想看，願意經常記錄寶寶成長的用戶，怎麼說也是熱愛生活或者對生活有追求的吧？每天只會打打麻將看看劇、小孩丟在一邊流著鼻涕眼淚也不管的人，不太可能是我們的用戶。”親寶寶產品總監黃小宇說。
“我們很早之前就希望，一個用親寶寶的家庭，除了把孩子帶得更好之外，還應該更加和睦。比如有了孩子之後，家庭的核心矛盾之一就是怎麼養孩子，每個人的觀點都不一樣。怎樣去調和？用科學理論去調和。”
為此，親寶寶的育兒板塊一直強調提供專業權威的PGC內容。公司花精力專門搭建了一支覆蓋婦產科、兒科、營養學、心理學、育嬰早教等領域的專業內容團隊，自主搭建了從孕期至6歲寶寶的完整育兒知識體系。諸如“月子裡能不能洗頭”之類的問題，親寶寶會直接給出科學界認可的答案，而不會像以社區為主導的應用一樣發起用戶討論，讓用戶感覺莫衷一是。在內容運營上，親寶寶要求儘量避免“婆媳大戰”之類情緒化較強的內容，親子類內容中常見的“販賣焦慮”套路也被明言禁止。
最近，一位親寶寶用戶跟馮培華聊天時提到，“用了親寶寶之後，終於可以把整個家庭的育兒觀念統一了”。馮培華很高興，這樣的反饋已經接近他的設想。
在後期的商業化過程中，“家庭”標籤逐漸成了親寶寶的獨特優勢，比如寶馬X1及進口大眾夏朗這類主打家庭的7座MPV車型都相繼找到親寶寶進行廣告投放，與普通母嬰類平臺相比，此類家庭決策型產品顯然更適合親寶寶。為了強化這一屬性，親寶寶還在產品端對用戶加以引導，比如擁有一定數量以上家庭成員的用戶會自動成為“親寶會員”，享受線上母嬰商品優惠等各類權益。
“在剛開始做親寶寶時，我看到的5~10年內的大方向就是：如果做得好，我們這個App是可以植入到整個家庭中去的。”植入家庭為什麼重要？“我個人認為，一個孩子的成長應該與家庭相關，而不僅僅是媽媽的事情。一個植入家庭的產品，相比只把媽媽罩住的產品，生命力更加強大。”馮培華說。
一個工具的壁壘
無論極致還是剋制，它們都指向一點——用戶至上。
創業至今，馮培華最怕被問到的問題之一是：“為什麼育兒記錄這樣一個沒什麼門檻的工具類產品，其他人就是做不好？”不幸的是，這個問題出現的頻率並不低。
如果粗暴地將整個行業的產品路線分為兩大類，親寶寶代表的是工具路線，與之相對的則是以寶寶樹為代表的社區路線。在外行看來，工具類產品看起來花頭不多，實現起來更加容易，壁壘也沒那麼高。這也許是一個天大的誤解。
親寶寶是國內育兒記錄類產品的首創者，此後很快便有多家企業跟進。這種產品形態近兩年在新晉父母群體中日益流行。根據艾瑞2018年1月發佈的數據，2017年育兒記錄已是母嬰親子類App用戶最常使用的三大功能之一（另外兩項是社交與電商），截至2017年11月僅獨立育兒記錄App在全體母嬰用戶中的滲透率便達到了16.7%。但迄今為止，沒有任何一家產品能實現對親寶寶的趕超，且後者的頭部優勢還在繼續擴大。
“有”不等於“好”
身為產品總監的黃小宇愛跟團隊說這麼一句話，“有”跟“好”之間的距離可遠可遠了。
“像親寶寶裡的空間，它的功能就是上傳和查看，看似一直沒什麼變化，但可能之前上傳10000張照片有10張會失敗，後來就只有1張會失敗，包括閃退率也是我們嚴格監控、必須一直往下降的指標，還有照片視頻的上傳速率、壓縮和轉碼，以及對流量的節省，等等。”黃小宇說，“這些內功的部分，用戶看不見，但它就是會讓你覺得，真是好用。一年一年打磨下來，我們在穩定性等方面是可以跟微信等國內一線App匹敵的。”
與性能上追求極致相對的，是功能拓展、產品迭代上的高度剋制。在某些方面，親寶寶是一家很“慢”的公司。
不少用戶向親寶寶建議增加記錄寶寶睡眠、餵養、排洩等情況的功能，還有備孕媽媽希望可以記錄經期。即便有些功能只需幾周就能上線，但親寶寶都沒做，因為不夠“核心”。“你可能加了一個功能覺得沒什麼，加了兩個覺得沒什麼，但加著加著，一個新用戶進來就不認識你是什麼了。”黃小宇對此十分警惕，“即便剋制，親寶寶也在不知不覺間加了很多東西，我們也在考慮做減法。”
決定要做的新功能模塊，上線前都有巨大的準備工作量和相當長的打磨週期。大半年前起，親寶寶開始著手開發“智能育兒助手”，即系統基於深度學習對用戶的育兒問題進行回覆。該功能完全基於自主搭建的育兒知識體系，而非簡單接入第三方內容庫，回答的準確率從50%逐步上升到現在的85%左右，按照“不好的東西絕對不上線”的原則，仍需繼續優化。
在極易影響用戶體驗延續性的產品UI設計上，馮培華甚至明確提出，跟別人比起來寧可晚半步，也不要超前。親寶寶的icon（圖標）是一株泥土中的小綠芽形象，辨識度相當高，一直沒有變過，但從審美看已經不太符合最新設計潮流。換新icon的事內部早就提了出來，但一直沒動。“從這點看我們是相對比較保守的公司，這個icon已經畫過至少100個了，但還沒找到理想的替換者。”馮培華說，“換icon很多時候容易變成自嗨，所以我們非常慎重。”
“為做產品生個娃”
日拱一卒不比浴血衝鋒更容易。要使動作不偏離初心，保持數年如一日地精進，背後必須有強大的價值觀作支撐。無論極致還是剋制，都指向一點——用戶至上。
重視用戶體驗是親寶寶的傳統。在親寶寶App裡，用戶個人主頁中有一個“意見反饋”入口，黃小宇形容，“放眼全中國的App，沒有人把這個入口放在像我們這麼顯眼的位置”。一旦有用戶通過此入口發送了消息，包括馮培華在內的相關團隊成員立刻能在自己的親寶寶App裡收到。
通過該入口每天能收到數百條反饋，最少時也有一二百條，內部要求必須在24小時內做出回覆。曾有一名嘉興的用戶反饋視頻播放異常，反覆排查無果後，親寶寶直接派人趕到當地查看原因。類似事情發生過不止一兩次。
在公司達到30人規模以前，所有用戶反饋都由馮培華親自回覆，他是親寶寶最大的產品經理。馮培華的手機上裝有100多個花花綠綠的App，常在碎片時間按主題進行集中研究。最近他正在思考icon優化的事情，便特意把自己認為icon還不錯的幾十個App集中在一起反覆揣摩。
在團隊眼中，馮培華是一個十分嚴苛的“細節控”，常有同事做的工作被他直斥為“垃圾”。也許在他心中，世上最美妙的文字莫過於用戶對親寶寶的肯定。在馮培華的微信朋友圈裡，最常出現的主題就是曬用戶點評。某一次他發了9張用戶的積極反饋截圖，配文“沒有比用戶對親寶寶的認可更讓人值得珍惜的了”，這位平時情感不太外露的CEO，還在句末少見地加了一個感嘆號。
為了讓員工的視角更貼近用戶，親寶寶鼓勵員工生育，女性員工享有全薪休產假、可帶娃上班、姨媽假等福利。“這是我工作以來‘催生’氛圍最濃的公司。”一名親寶寶員工曾如此說。2018年七夕節，親寶寶全體提早兩小時下班，馮培華在朋友圈稱，全力支持員工“造娃事業”。90後的黃小宇已是一位媽媽，她戲稱自己是“為了做產品生了個娃”，而團隊裡的另一位姑娘也正在被她“催生”。
商業化的“紅線”
即便是商業化，也帶有鮮明的“親寶寶氣質”。
如果把未來的親寶寶比作一棵幾十米高的參天大樹，馮培華認為，目前的親寶寶只是一株一兩米高的小樹苗。“所有生物在生長期都是有一定加速度的，我們剛開始長得比較慢，現在正在慢慢加速生長。”
長成參天大樹的過程中，親寶寶要跨越數道重要的關卡，商業化是事關生存的一個。
工具性產品變現難是一個被廣泛討論的問題。在馮培華看來，儘管親寶寶對外一直以工具的低調姿態去服務用戶，但它實則是一個包括記錄、知識、家庭社交、社區、親子資訊等功能在內的複雜產品。有綜合需求作為流量支撐，加上產品打磨帶來的良好體驗，親寶寶構建了一個相當良性的商業化基礎。比如：
獲客效率高，獲取一個用戶就能獲取一個家庭；
用戶活躍度高，有情感連接，留存時間長；
用戶黏性強，因為使用時間越長，跨平臺轉移成本越高；
使用週期長，可以從孕期延續到12歲，孩子平均年齡比一般母嬰App大不少。
2017年起，親寶寶啟動商業化試水，2018年成功實現商業化業務規模化。目前親寶寶的變現途徑主要有三類：品牌廣告、線上商城，以及包括知識付費在內的教育類產品。即便是商業化，也帶有鮮明的“親寶寶氣質”。
“用戶體驗永遠第一，這件事永遠是優先級最高的，必須完全地堅持。”COO馮禹十分清楚馮培華的“紅線”所在。他2017年加入親寶寶，主要負責運營、市場、廣告等業務。商業化業務與產品路線圖之間容易出現理念上的衝突，馮禹加入後試圖在兩者之間找尋平衡。他覺得雙方的立場都可以理解：“親寶寶就像是老馮自己的孩子，你在孩子臉上隨便畫東西，他肯定不樂意。別人可能覺得，萬聖節的時候畫一畫也沒什麼問題，但老馮會覺得，萬聖節也不行。”
因此，親寶寶的商業化也顯示出了相當的謹慎與剋制。用馮培華的話來說，“我希望我們的商業化是一種自然而然的商業化，是一種可以控制和長遠發展的商業化。”
目前，品牌廣告是親寶寶的主要收入來源之一。親寶寶堅持每個廣告都跟廣告主點對點溝通，深入瞭解產品特點及推廣需求，要求創意量身定製，並對廣告的質量等進行全方位把控。馮禹提到，每條廣告上線前，公司的育兒專家團都要對文案表述進行最終審核，以求符合科學標準，不對用戶產生誤導。在廣告植入方面，除開機屏廣告外，品牌廣告合作的植入都儘可能做到低調、自然，以便在最大程度上保證用戶體驗。“看起來好像我們對商業化業務有比較苛刻的要求，但這樣能在保證用戶體驗的同時，高效地達到品牌推廣的目標。與我們合作過的品牌大多成了長期合作伙伴。”
2018年，親寶優品貢獻的收入佔了相當大的比例。它是親寶寶的在線商城，採取類網易嚴選的模式，由親寶寶供應鏈團隊直接連接上游優質工廠，去掉中間環節，保持低毛利，追求極致性價比。
親寶優品最優先保證的是品質的高標準，馮培華會參與每一個親寶優品的選品會，圍繞產品的觸感、性能、品質等進行親身體驗、對比。延續親寶寶科學、嚴謹的風格，諸如防輻射服、寶寶爽身粉、安全床圍等常見商品，因缺乏科學支持或有潛在風險等原因被育兒專家團在產品篩選初期就通通“斃掉”。另外，為保證庫存高週轉，親寶優品只甄選剛需類產品，SPU數量目前不到100個，但幾乎個個都是“爆款”，2018年還未結束銷售額已接近億元。截至目前，商城裡一個月內發生復購的用戶比例接近50%，一款上線了半年多的紙尿褲目前賣了超過30萬包。
“做自營品牌是一件很重的事情，很多人說陷到供應鏈裡面不是自己找死嗎？但這個模式的選擇其實跟我們整個公司的基因是相關的。我們靠產品的體驗和口碑起家，親寶優品也是一個產品，必須遵從一樣的邏輯。”馮禹說。
在親寶優品之前，親寶寶走過幾個月的彎路。其前身叫“買買”，採用類淘寶的非自營模式，即開放平臺請商家入駐，也就是“賣流量”。商城最初的定位是隻做頂尖品牌，比如積木只選樂高，棉柔巾只選全棉時代，然而由於平臺流量畢竟不能跟天貓、京東相比，很難得到大牌的支持，自己拿錢補貼還有用戶質疑是否正品。壓力之下，一些二三線品牌開始進駐，雖然質量不能算差，但離最初的設想越來越遠。儘管月流水已做到上千萬元，還是被馮培華堅決砍掉。
除了無法帶來極致的用戶體驗，馮培華對這一模式做過更深層次的反思。
“對我們這種垂直類平臺來說，流量當然可以直接變現，但這麼做是很吃虧的，因為流量的價值未被充分挖掘。垂直平臺之所以垂直，是因為它在這個領域的用戶價值很高，要想充分提煉出來，必須花很多精力營造變現的環境。而且如果只是簡單賣貨，你永遠做的是一個流量的生意，無法積累用戶認知、平臺品牌，以及核心能力。”
截至2018年10月底，親寶寶的員工已從年初的100多人增長至260多人，預計2019年將達到400人左右。讓馮培華感到“有一點困難”的是，公司大了之後出現了代表不同利益的群體，衝突不可避免，“每一個人一定會告訴你，他做的東西一定是對的”。馮培華強調，不允許任何人為了自己團隊的利益影響產品的發展：“我們必須要靠文化去平衡這個事情，那就是用戶第一。”
2018年，親寶寶的營收預計在2億元左右，馮培華認為接下來每年翻1~2倍不成問題。他並不著急。淡定的他吸引到的資本方心態甚至更好，順為資本從2014年起已經連投三次。
馮培華認為關鍵在於，這是一個品質比什麼都重要的長遠賽道。“你有沒有聽說過網易丁磊的一句話？讓別人先跑一會兒其實沒問題。我相信這句話，真正長遠的東西一兩年是不會分出勝負的。”
注：本文配圖均來自pixabay，與文中所提企業無關
本文全文刊載於《中歐商業評論》2018年12月刊，
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