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作者：於建民。產業觀察家、營銷管理專家，著有《中國營銷成功寶典·科學策略營銷》（如有異議，請聯繫我們刪改）
<strong>它要打敗星巴克？憑什麼……
導讀：
它要挑戰星巴克，成為中國最大的連鎖咖啡品牌，憑什麼？
<strong>它要打敗星巴克
<strong>成為中國最大連鎖咖啡品牌？
2017年，以喜茶等為代表的新式茶飲的爆紅，成為市場的亮點，甚至被稱為本土極有希望挑戰星巴克的企業。
不過，誰也沒想到，2018年，這個新品牌，會掀起一場旋風，開店的速度、全國市場鋪開的速度都震驚了業內！
它就是瑞幸咖啡！
短短一年時間，它的門店數量就超過了2000家。
截至2018年年底，瑞幸在全國22個城市建立了2073家門店（其中176家為外賣廚房店）。
在2019年，瑞幸更是制定了更宏大的目標：門店數量超4500家，超越星巴克、成為中國最大連鎖咖啡品牌。
新建2500家門店（仍以一線城市為主，達到一線城市核心區域500米之內100%的覆蓋）、年底總數超4500家、在門店和杯量全面超越星巴克、成為中國最大的連鎖咖啡品牌......這是瑞幸咖啡給自己制定的新年目標。
<strong>瑞幸崛起的最大亮點
<strong>採用經典運作模式—高舉高打、狂轟打擊
<strong>商業戰術突圍兩種模式
<strong>——小步快跑、高舉高打
在商業運作上，運作有兩種戰術模式
<strong>第一種小步快跑模式
這種模式適合於中小企業，適合於資金實力不夠強的企業，先在單一區域運作，通過小步快跑，摸索出打法、積累出資源、團隊，然後形成一定基礎後，開始穩紮穩打的擴張。
<strong>第二種高舉高打模式
這種模式適合大企業、具備強大資金實力的團隊，通過大資金投入，直接進行高空媒體廣告、地面多個市場的擴張。
<strong>瑞幸崛起，採用了高舉高打模式
<strong>——資本模式、非一般創業者所能採用
在瑞幸崛起過程張，毫無疑問採用了第二種模式——高舉高打模式。
瑞幸投入資金的力度、鋪開的速度，都是極快，而且極廣，例如：它短短一年時間就開了2000多家店，在微信朋友圈投放了大筆廣告，還搞了大規模促銷體驗活動、甚至是大規模的首杯免費體驗活動。
<strong>這種運作，對於一般的中小企業而言，是沒法操作、沒法複製！
這種模式某種意義上可以說是資本模式，對資金的要求比較大，瑞幸咖啡的創始人是神州租車、神州優車的創始元老、前高管，而且神州租車、神州優車的創始人陸正耀也擔任了瑞幸咖啡的董事長。
因此，瑞幸的創業者，無論是資金量，還是經驗上，都要超越一般的中小企業。
<strong>高舉高打模式的考驗——區域運作有效性
對於高舉高打模式，有個大考驗，就是運作經驗要求比較高，特別是區域運作的有效性——能否實現良性運作、能否自我造血、盈利運作的問題。
小步快跑模式的企業，在後期也會走向高舉高打，前期積累打法、積累資金、積累渠道、積累經驗等，到一定程度後，也會大規模擴張，因為它已經有了成熟的區域運作有效性方案。
很多一上來就高舉高打模式的企業，未必有區域運作有效性方案，就會導致看上去規模很大，但是沒有形成良性運作、也不能自我造血、盈利運作，最終虧損很大。例如：ofo等都出現過這種情況。它們都屬於典型的高舉高打模式，看似鋪開規模很大，但是區域運作的有效性上有問題，最後結果是問題不小。
<strong>瑞幸的最大考驗
<strong>——持久性問題、盈利問題、管理問題
如前面所說，高舉高打模式，有一個需要考驗的地方，這也是瑞幸咖啡索要面臨的問題。
目前，雖然瑞幸咖啡鋪的速度、範圍都是極快，但是有個考驗，瑞幸必須面對——那就是持久性問題、盈利問題。
<strong>1、持久性問題
<strong>——產品、體驗能否跟上，文化、品牌能否跟上
咖啡消費作為一個產品消費，在運作兇猛之下，最終還是要回到產品消費上、回到產品體驗上去，回到產品、文化、品牌上去。
特別咖啡是一個文化消費比較重的產品，星巴克的在產品、體驗、文化、品牌的成功打造是其今日獨特行業地位的重要原因，瑞幸咖啡在推廣兇猛之後，能否在產品、體驗、文化、品牌等方面跟上、打造起來，就至關重要！
<strong>2、盈利問題
<strong>——如何實現區域盈利及整體盈利
這個問題和上一個問題緊密相連，產品、體驗、文化、品牌能否跟上，形成消費者的良性消費，同時，在成本等方面做到合理，構建合理盈利結構，實現區域盈利，乃至於整體盈利。
如果不能最終走向區域盈利、整體盈利，對企業而言也非常危險。
例如：曾為國內共享單車巨頭的ofo，在狂飆猛進後，卻面臨大虧損，導致陷入尷尬處境。
這個問題，也是值得瑞幸咖啡注意、警惕，這也是業內有“瑞幸咖啡會是下個ofo嗎?”這個觀點存在的原因所在。
此前，在2018年年底，瑞幸咖啡前三個季度的經營數據被曝光：瑞幸咖啡1~9月累計銷售收入3.75億元，毛利潤-4.33億元，毛利率-115.5%，淨虧損8.57億元。
這種狀況，如果良性前的投入，還情有可原；如果是非良性，那就是必須要深入考慮的大問題。
<strong>此外，管理問題也是考驗
隨著地面店的鋪開，達到上千家，一年2000多家，管理也將是個大考驗。
即使是肯德基、麥當勞、星巴克這樣的連鎖巨頭，已經在連鎖領域深耕多年，也不敢在一年時間裡開2000多家店、甚至是2500家店。畢竟這對團隊、組織能力而言，是非常大的考驗。
對於瑞幸咖啡而言，擁有這麼多數量的店，它的管理無疑也是一個大考驗，管理、控制不好，面對的可能就是開的數量很多，關的數量也很多。
<strong>如果瑞幸能解決大考驗，將走得長遠，開創奇蹟，否則就是大考驗
如果瑞幸在大幅擴張的同時，能夠解決好高舉高打模式的大考驗——區域運作的有效性，在產品、體驗、文化、品牌等方面做到位，而且在盈利結構上做到位，在管理上強化。
意味著不僅做好了“量”，也做好了“質”，那麼瑞幸咖啡將會走得長遠，而且業績不俗，真正創造奇蹟。
否則，瑞幸在未來將會面臨大考驗。
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