「F1」如何在預算有限的情況下打造一臺F1賽車？

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不過對於1989年離開Ferrari車隊並轉戰EuroBrun車隊的工程師George Ryton來說，在資金有限的車隊裡研發賽車是項吃力且不討好的工作，而且可能還需要一位主管來監控整個研發過程，Ryton執掌EuroBrun車隊技術監督的這兩年期間雖然曾在1990年賽季二度突破資格賽的考驗，但最後這支總部位於意大利米蘭的小車隊還是在該年西班牙GP後收攤。

之後Ryton輾轉在Tyrrell、Forti、Prost與Minardi等等中小車隊擔任技術高層，「在法拉利的時候我可以指派各分組執行工作，不僅相當有效率，我也能分出心力去思考、研發更多概念性的套件，不過在其他車隊，賽車的打造過程我必須得從頭參與——從設計、畫成圖紙，再到打造零件」，Ryton表示。

「你必須藉由強而有力的管理才能達成預設目標，快速且低成本的完成工作的部分原因是別讓人們浪費多餘的時間做事。」

但是如果沒有設定好預算，工程團隊便無從做起，這意味著團隊必須在一開始就先規劃好所有可能性，曾效力Williams、RAM、Brabham、Italia、Fondmetal、Benetton、Sauber與Arrows等隊的工程師Sergio Rinland就表示當團隊的資金有限時，重點就是整個規劃過程與透明度：

「最重要的是先設定好最多能動用多少預算與所需的技術，你不能一邊打造賽車一邊算花了多少錢，這些東西必須一開始就算好。」

正如Rinland所言，在預算有限的情況下，錢必須要花在刀口上才能有機會獲得最好的回報。Rinland在1988年效力Italia車隊時設計了適合當時搭載Ford引擎散熱器的長軸距設定，雖然當時隊中唯一的參賽車手Alex Caffi未能取得任何積分，不過Rinland認為這樣的設計收到了效果。

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「當工程師效力中小型車隊時，心裡必須想『我們要在哪交出成績？』，因為我們不可能像大車隊那樣場場都能推出對應的套件，或是特別的車身設計，你必須儘早做出決定，賽車也得配合引擎、散熱系統、變速系統等等的需求來設計。」

不過不是每位在中小車隊工作的工程師能如Rinland般作出妥協，曾在Zakspeed、Larrousse與Lotus等隊擔任工程師的Chris Murphy如此回憶他於1991年和奧地利工程師Gustav Brunner在Leyton House車隊共事的場景：

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「他有機會帶領小車隊打造出不錯的賽車，但問題是『他們有能力打造出來嗎？』」，Murphy表示，「這就是能做出妥協的小車隊工程師與大車隊工程師不同的地方，如果是曾有Williams，或是邁凱倫這種大車隊經驗的工程師，他們可能會設計出這些中小車隊根本做不出來的賽車。」

Murphy加入Leyton House車隊前是在與Larrousse車隊合作的英國車架製造商Lola擔任首席設計師，同一時間他還是德國F2車架製造商Maurer的七名員工之一，「我當時身兼賽車工程師、複合材料壓制師、一般職員、汽車裝配師、製圖師、聯絡人等等職務」 ——然後利用空閒時間利用現有資源設計空力套件。

雖然事情看起來多到忙不完，不過這對Murphy來說似乎不成問題，因為他操刀的Larrousse Lola LC90賽車讓鈴木亞久裡（Aguri Suzuki）在1990年的鈴鹿（Suzuka，日本GP）成為首位站上頒獎臺的日本車手。

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「當時改良現有零件和打造新零件基本上是一樣的，我必須尋找出最有效率的解決方案，也因此我們善用了所有人事物。」

這是他在Zakspeed車隊工作時學到的教訓，1985年，以德國GT賽車DRM與方程式競賽起家的Zakspeed車隊決定進軍F1，並效法Ferrari、Renault等等車廠打造自己的賽車與引擎，結果四年下來Zakspeed車隊雖然靠著Martin Brundle在1987年聖馬利諾GP拿下第5名（同時也是隊史唯一一次積分圈成績），不過由Norbert Kreyer設計的1.5公升直列四缸渦輪引擎不僅沉重，可靠度與研發預算也相當不足，因而嚴重拖累了賽車的整體表現。

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「結果證明我們是錯的」，Murphy表示，「因為這樣的計劃對我們這種人少的車隊來說是個極大負擔，所以我對我們漸漸成為陪跑車隊一點也不感到意外。」

不過有時人力物力充足也不見得能設計出好賽車，1999年，Rinland效力的Benetton車隊曾因為前置差速器（Front Torque Transfer）的失敗導致競爭力下滑，不過這也代表這些車隊恢復的腳步能夠快些。

但少了類似的機制，受限於預算的中小車隊很有可能會踏入類似的陷阱，不過Ryton表示即使遇到的風險很大，也應該避免掉這樣的情況——因為當有內部資產可以運用時，追求優勢不一定得與實用相牴觸。

「你可以透過其他方式來獲得利益，千萬別複製前人做過的事物，而是先找出基本問題所在，再講求進一步的效果」，Ryton說。

不過這並非萬靈丹，1992年的Lotus車隊就是一個很好的案例：在1992年拿下年度第5名後，Lotus車隊於隔年引進由Peter Wright與其領導的Lotus Engineering團隊所設計出的新型主動式懸掛系統試圖更上一層樓，但在效果不彰以及FIA於1993年年底宣佈禁用的情況下，Lotus車隊最終於1994年落得完全喪失競爭力與破產清算的下場。

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但這是時勢造成的結果，當時Lotus車隊並沒有辦法像Benetton車隊般從引擎供應商Ford獲得更多的資源，而且技術團隊只能倚靠1/4規模的風洞來研發空力套件，因此如同Murphy所言，我們不該用事後諸葛的態度來看當時的Lotus車隊：

「我們當時並不知道主動式懸掛系統會落得這樣的下場，那對我們來說是一項非常重要的研發，所以我們一直投入資源持續改良，沒辦法走回頭路，所以FIA宣佈禁用時對我們是個重大打擊。」

Rinland在2001年操刀的Sauber C20賽車證明證明了怎麼做才是較好的選項。Rinland雖然在2001年年初才從Arrows車隊跳槽到這支位於瑞士欣威爾（Hinwil）的車隊，但他設計出的雙龍骨結構不僅改善了C20賽車的空力效率，全碳纖維懸掛與鈦合金支柱也讓總車重比前年度賽車C19減輕約60公斤，這讓Sauber車隊工程團隊得以專注在最佳化前輪設定，進而使Sauber車隊交出隊史最佳的年度第四（不含被BMW收購的時期）——21分積分與Nick Heidfeld在巴西站上頒獎臺。

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「現在的技術規章限制相當多」，Rinland表示，「這些規則告訴你哪裡能做文章，哪邊不能，所以難度更高，不過我們也看到了像是Force India這種持續排除萬難，並設計出創意十足賽車的車隊。」

「當你一直效仿前人時，你就難以擊敗對手」，Ryton表示，「要成為領頭羊不一定要拼命砸錢，只要堅持一定原則，工程師就能想出投資報酬率頗高的賽車。」

Lotus創辦人，被譽為英國汽車界鬼才的Colin Chapman也因為堅持這些原則而獲得車界的肯定，不過Chapman也曾做出錯誤的決定：Nigel Bennett於他的著作《Inspired to Design》裡曾提到Chapman在得知Tyrrell車隊只有35位員工後隨即決定開除10位Lotus員工，結果反倒讓車廠陷入了人力不足的麻煩。

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因此，如果工程師要在預算有限的情況下設計出F1賽車，他們必須謹慎運用資源，以及儘可能地引進新的理念。