導讀
作為曾力壓海底撈，並在08年就早早完成上市的小肥羊，卻在建造"中國百勝"的最後一步上，丟了初心，失去了方向，成為了真正的迷途羔羊。
中華火鍋第一股退市
小肥羊在2008年就已經上市了，比海底撈成名更早。對於中國餐飲企業而言，能夠藉助資本的力量提高市場佔有率，是夢寐以求的事，更何況，這個助力還是世界餐飲巨頭，有著肯德基、必勝客的百勝。
可小肥羊上市不到4年，就從中華火鍋第一股淪為中餐退市第一股。在2012年2月2日，小肥羊在香港聯交所正式除牌，成為百勝的附屬公司，其原有創始團隊，全部離場。
如果說百勝的加持，能夠把小肥羊打造成第二個必勝客，原有團隊的退步也算值得。然而百勝接手後僅一年，小肥羊就陷入了關店潮。到今天，人們更是很難再在街頭看到小肥羊的身影了。
好味道征服全國
小肥羊自1999年在包頭創建，憑著獨家的秘方征服了廣大食客的胃，期間通過加盟連鎖實現了快速擴張。2005年年底，小肥羊的門店就達到了716家，實現了全國覆蓋。雖然有了初步的勝利，但是小肥羊並沒有被花團錦簇的現狀衝昏頭腦，隨即排查有隱患的加盟店。到2007年，小肥羊門店數量縮減至326家。店雖然少了，但口碑卻越來越好。
初步標準化管理
2008年6月，小肥羊藉助3i集團的管理系統，將小肥羊拉上了標準化、規範化的管理軌道，最終實現了上市。在上市的前兩年，業務和管理的雙管齊下，的確讓小肥羊的業務表現優秀，通過魔鏈財務評估，我們可以看到，2008年、2009年小肥羊的財務表現是很好的，得到了滿分的64分。
上市帶來的甜頭，讓小肥羊更加渴望規範化的管理。經過上市兩年的發展，小肥羊的規模早已今非昔比，門店管理、供應鏈管理、擴張壓力、6萬餘名員工的團隊運營都對小肥羊提出了嚴峻挑戰。這時，百勝出現了，擠掉了3i，成為小肥羊的第二大股東。
為解內憂，不斷讓步
儘管兩家企業的理念有著很大的不同，但是百勝的管理系統實在有著太大的吸引力，渴望新生的小肥羊將自己送進了百勝的懷抱。然而，由於百勝並不熟悉火鍋業務，又忌憚原生團隊的控制權，參股後並沒有花力氣謀求小肥羊的改變，小肥羊一下子從飛速發展的階段陷入困境。
百勝的加入，並沒有解決小肥羊的內憂，反而讓小肥羊在日漸激烈的外部競爭中，落入下風。通過魔鏈財務評估分析2011年小肥羊的財務報表，小肥羊出現了創建以來的第一次資本回報率和利潤增長率不達標。
2012年，百勝正式宣佈私有化小肥羊，退市除牌。
百勝缺少本土支持
從百勝的角度來說，選擇小肥羊作為中餐市場的突破口是沒有錯的，但是由於收購後的體系和管理風格的變化，讓小肥羊的創始團隊頻頻套現離去，造成小肥羊積累的企業基因和文化精髓逐漸散去。
新的管理團隊對中餐文化的瞭解不深、對火鍋行業發展趨勢的感知過於遲鈍，以至於失去了對市場的敏銳嗅覺。
過去的小肥羊，能力壓海底撈。如今失去了本土積累的小肥羊，在面對像海底撈、呷脯呷脯等如雨後春筍般出現的火鍋品牌的競爭時，顯得如此不堪一擊。
小肥羊有著最完美的開局，卻在佔領市場的最後一步上，丟了初心，失去了方向，成為了真正的迷途羔羊。
雖然小肥羊未能實現把店開到全世界的夢想，但是就中國如今的餐飲發展趨勢來看，我們有理由相信，在不遠的將來，終有中國百勝的出現。
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