我們常常講的人情面子，主要是指在熟人之間 運作。民營企業很多領導總有一個感覺：熟人多了好辦事，要用熟人，用熟人可靠。我算了一下，在市場經濟環境下，用熟人實際上也不是都能賺錢的事，不一定用 熟人就能給企業帶來利益；另外，熟人通常不會給你個人帶來很大利益，相反可能會給你帶來很多成本上的過度支出，收入是遞減的。
舉個例子。你開車違規了，闖紅燈了，被警察攔住了，你一看那警察是個熟人，他對你說：“大哥，你怎麼在這兒！”你說：“對不起，剛才沒看見紅燈，打了一 個盹兒。”對方說：“沒事兒，過去吧。”這時候你會怎麼樣？你會覺得有面子。為什麼？別人闖紅燈會被警察攔住了處罰，而這個警察當著別人的面管你叫大哥， 按照我們剛才講的人際關係模型，在第三者面前管你叫大哥，是給你面子。你又有了面子，又省卻了50塊錢罰款，你今天就很開心。然後你說：“兄弟，沒事兒， 改天一塊兒吃個飯。”他說：“行。”
第二次路過這兒，不是闖紅燈，而是拐錯彎 了，一看又是這哥們兒，這回不道歉了，你說：“又是您當班啊？”對方問：“最近買賣不錯，要請客啊！”你說：“行啊，改日喝酒！”又省了50塊錢，面子大 了去了！但因為覺得麻煩了人家兩次，都被攔住又放了，你會找理由請他吃飯，還這個人情。跟警察哥們兒一吃一喝一高興，花費肯定超過100塊錢。警察這會兒 覺得很有面子，因為你請他喝酒，而中國人喝酒時要敬酒、要吹捧，他的感覺肯定好得不得了。倆人關係於是由一般熟人變成親密熟人，甚至是家人那種，更有面子 了。
於是，吃完了以後，你多問了一句：“最近弟妹忙什麼呢？”警察說：“你這弟妹不爭氣，一天在家沒啥事兒，找工作特別難。要不上你那兒找個活兒幹，能開 點錢開點錢，別讓她在家待著？”你說：“沒問題，哥們兒的事兒嘛。”因為你不答應是不給他面子，答應了就是給他面子。於是他又敬你一杯，然後散了。過兩天 警察媳婦兒來上班了，怎麼開工資呢？按照當下的標準，工資不可能太低。這工資月月都得開，每月至少1 000塊，還要買保險，加上其他雜支，差不多2 000 塊錢，每個月都得給。
上班3個月之後，警察兄弟打電話來了，說：“大哥你那公司咋管的，這麼亂！媳婦回來見天跟我說，您好好管管您手下，不能老欺負我媳 婦，她不就是沒上大學嘛，沒上大學也是人。”第二天你上班，被迫變法兒讓人都知道她老公跟你是哥們兒。而這時你可能已經不開車，也不可能違章了。同時你也 對這位警察媳婦不耐煩了，對警察說：“弟妹在這兒不舒服，乾脆讓她回家。這樣吧，她不用上班，我每月給她開一千二，一年給她發兩萬四。” 這就 是中國人的博弈，你花了錢，一年搭進兩萬四，還不好意思停這工資；最後錢花出去了，又早晚得罪了哥們兒。
但如果當初警察一上來敬禮說罰款50塊的時候，你 就乖乖給50塊，任他扣分，你整天就會悶悶不樂，責備自己不留神，並開始小心駕駛。回家後媳婦問你為什麼不高興，你告訴她今天開車闖紅燈被罰了，老婆就該 罵你，說：“你牛什麼，你跟警察不是哥們兒，市局又沒人，就瞎闖紅燈。咱家這點錢不夠你罰的。”你會說：“行了，別說了，以後我小心就是了。”從此你就變 成好公民，儘量不再違規、不被罰款。
我們公司甚至出現過這樣的情況：一個熟人的 太太到
公司來上班，後來跟別人跑了。結果這位熟人丈夫打電話來，質問說為什麼把媳婦放這兒還被人勾引走了。和警察媳婦的例子如出一轍，要維持跟這類朋友的 面子關係，就要保證他們託付的人開心和平安無事；而任何時候任何一個環節出了問題，面子就沒了，人的關係歸零，回到生人關係，你看合算不合算？
熟 人往往能滿足你片刻的虛榮心，但會導致你不必要的交往，花了時間、精力，同時又導致你過度的成本支出。有時候為面子支付的成本你是不知道的；只有當你跟警 察兄弟掰了的時候，你才知道，為了當時的50塊錢，支付了兩萬多成本，中間搭了這麼多扯皮的事，而且弟妹來了以後讓公司內部關係變得更復雜。很多的故事證 明，熟人關係是超越制度而且破壞制度的。
熟人關係是有選擇地超越規則，熟人之間有親 疏、有利害，親密的、利害大的關係超越制度就多一點，疏遠的一般關係超越就少一點。熟人越多的地方，越沒法遵守制度，結果只能由習慣和傳統文化來支配。比 如鄉村社會，文明制度（法律）是最少的，這時候老爺爺說了算，全部都是熟人與面子關係，最後潛規則佔上風。所以民營企業熟人用得越多，越相信內部熟人關 系，制度成本就越高，而且制度會被損害，甚至根本沒有辦法建立制度文明。
例如，我們曾讓監事會專門對公司內部制度執行情況做過一個定量研究，專門研究哪些 制度被執行，哪些制度沒被執行，後來發現執行最不好的是報銷制度，大概只執行了40%，因為報銷是熟人給熟人簽字，沒有人認真核票，基本上都簽了。越是熟 的人越不好說不籤，因為關係太熟。執行最好的是投資制度，因為投資是董事會定，董事會都是生人，跟經理平時沒什麼交往，關於投資一定要董事會批准，執行率 是100%。我因此意識到這幾乎成為一個規律：熟人多的公司，執行力度就不好。
所以萬通很早就提出生人原則，建立生人文化，另外還提出了擔保制度，也就是 說公司不主張用熟人，都用生人，從那以後公司制度執行比原來好很多。我們現在大多通過獵頭公司和網上招聘，公司現在的熟人已經降為不到10%，這在民營企 業中已相當少了，不過按我的理想應該一個都不要，全部都是生人才好。
擔保制度是什麼？誰要推薦熟人，需要這個推薦人擔保；這個熟人犯了錯誤，推薦人要賠錢；熟人得了獎金推薦人可以跟著分。從公司整體看來，實行了擔保制度 後，制度執行比原來好很多，堅持生人文化、生人原則有利於提高公司制度化。很多民營企業長期不注意這一點，熟人介入最大的是家族企業。家族企業規則最難建 立，比如兒子犯了錯誤，你能把兒子炒了嗎？兒媳婦做出納把錢點錯了，你能扣她獎金嗎？所以你的規則就虛設了。於是你們家族成員在公司內部全部超越規則，卻 要求剩下的人都按規則辦，那怎麼會有凝聚力？
在這方面，我覺得熟人本身超越規則造成制度成本巨大，熟人在一對一博弈當中也是成本巨大，而人們往往渾然不覺 這種隱含在面子下面的成本。事實上，當你算清楚以後，會發現生人比熟人更有利於公司的發展，更有利於公司制度化，也更有利於控制組織當中的成本。
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