一，從中國巨頭變為國際巨頭

2016 年 4 月 1 日，西方的“愚人節”，經常不按套路出牌的華為出人意料地選擇在這一天公佈了 2015 年的財報，如同一顆炸彈扔進水裡，激起了千重巨浪。

華為不是上市公司，不公佈財報也無可厚非。但是，華為就是這樣任性，連續多年來主動向外公佈，顯示出超人的底氣。

財報數據顯示，華為 2015 財年銷售收入 3950 億元人民幣（約 608 億美元），同比大增37% ；淨利潤 369 億人民幣（約 57 億美元），同比增長 33%，連續4 年淨利潤增長超過 30%。這份財報拿到世界上去對比，其業績表現都超過同財年的思科、愛立信、諾基亞等同行巨頭。

2016 年公佈最新的世界 500 強排名，華為從 2015 年的全球 228 位躍升到了129 位，短短一年之內，其躍升跨度達 99 位之多，這不能不讓人感到強烈的震撼。

更為重要的是，華為這一系列經營成果的取得是在中國經濟步入“新常態”、國內大多數企業都在爬坡過坎承受陣痛的時候。有媒體報道，2015 年前三季度，剔除華為之後，深圳龍崗區的規模以上工業總產值出現負增長，利潤總額更是下降達 16%。

龍崗官方在內部報告中指出：“我區工業經濟前三季度保持了平穩發展態勢，這都得益於華為公司的高速發展，若無華為數據支撐，我區工業各項指標均不理想，處於盈利困難且發展阻力加大的境地。”

一家企業牽動一個城市的神經，在中國絕無僅有，在世界也不多見。

在大多數同行科技企業都陷入低谷的時刻，甚至有的企業已經開始為生存而思慮的時候，華為應收利潤持續連年大增，2015 財年末賬上淨現金已經達到令人咋舌的 962 億人民幣，不能不引起更多人的關注。

那麼，他們這是如何做到的呢？從國際上看，通信設備商行業近些年風雲變幻，一批原來領先的企業破產、重組或者被兼併，失去了往日的光環。

但是，華為卻能未雨綢繆，早早看到了行業發展趨勢，在企業業務、消費者業務上提前佈局，在最近幾年走出了與眾不同的高成長曲線。

華為終端的完美表現，也讓很多人對其寄予厚望，創始人任正非在講話中對消費者 BG 業績目標相對明確，提出終端要敢於 5 年內超越 1000 億美金的銷售收入。

實際上，華為消費者業務並非只有智能手機，而是廣種薄收，現在達到了全面開花即將結果的程度。幾年來，圍繞核心業務，華為積極佈局智能穿戴、智能家居、車聯網等領域，並且積極與全球頂級夥伴合作共贏，攜手打造更美好的全場景智能體驗和智能生活服務。

在創新思想指導下，可穿戴設備如智能手環和智能手錶、平板產品、二合一筆記本產品不斷跨界創新，車載智能技術和產品也獲得奧迪、大眾、奔馳等全球一線品牌合作、認可，一波又一波的創新新產品不斷衝擊著人們的神經，令人目不暇接又敬佩有加。

華為業已形成的強大沖擊力還有一個重要原因是，華為以強大的研發能力和渠道營銷資源佈局周邊智能終端產品，實現了雲管端的整體協調發展，華為因此形成了堅強的原動力，為企業發展提供源源不斷的創新技術和產品支持。

財報顯示，華為 2015 年研發投入 596 億元人民幣（92 億美元），佔銷售收入 15%，比 2014 年的 408 億元增加了 188 億元人民幣，同比增長46.1%。根據統計， 2006 年華為研發投入僅為 68 億元，此後每年保持階梯式增長，截至 2015 年其研發投入累計超過 2400 億元人民幣（約 370 億美元）。

華為合作範圍擴大，營銷創新不斷，品牌影響力不斷提升。

產品質量好，創新能力強，就會帶來好的口碑和品牌認知度。凡此種種，形成了華為的良性循環和疊加效應。GFK（總部在德國紐倫堡，全球五大市場研究公司之一）數據顯示，華為智能手機中國市場超越蘋果、三星，零售份額排名第一；歐洲區域、拉美、中東、非洲規模也實現快速提升。

所有的企業都希望基業長青，但往往能堅持數十年的極少，華為三十年的發展表明，其正向著百年老店方向發展，市場嗅覺靈敏，研發投入巨大，轉型決心堅定，創新產品層次清晰，營銷模式推陳出新，這就是創造高增長常態的秘訣。

二，華為突圍海外大布局戰略

當眾多外資企業紛紛進入中國的時候，當眾多企業在中國市場激戰的時候，當他們大把大把地掙中國錢的時候，華為卻實行反突圍，把手伸向了域外市場。

1997 年進入俄羅斯；1998 年進入印度；2000 年進入中東和非洲；2001年迅速擴大到東南亞和歐洲等 40 多個國家和地區；2002 年成功進入美國……一年一個大步前進，讓華為過足了掙外國錢的癮。

1996 年，中俄確立了戰略協作夥伴關係，華為抓住這一國際關係變化中隱藏的商機，加快與俄羅斯的合作並開始進入大獨聯體市場。歷時三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設了 3000 多公里的光纖電纜。

對於通信領域領先的歐洲市場，華為進入的策略是首先與歐洲本土著名的一流代理商建立良好的合作關係，並藉此來進入本地市場。

2003 年華為的海外業績表開始顯出一些華麗：GSM、CDMA 產品已經進入獨聯體、泰國、印度、葡萄牙等 40 多個國家和地區，移動通信產品的海外銷售額達到 3.8 億美元，比 2002 年增長 216% ；WCDMA 產品在中國香港和阿聯酋商用，成為全球第七家、國內第一傢俱備 WCDMA 商用能力的設備廠商。

此時的華為已經完成了亞太、歐洲、中東、北非、獨聯體、拉美、南非、北美 8 大區的布點，其中，東歐、獨聯體、中東、亞太等地已經形成“規模銷售”，即進入了當地的主流運營商，並有持續的採購。

華為一邊在發展中國家紮根，一邊在發達國家逐漸擴大“戰果”，兩線作戰，收穫頗豐。如今華為在歐洲已小有名氣，成功地切入歐洲腹地。

進入對手最多和最強的美國市場，標誌著華為真正進入了國際市場。

但在當初，華為在美國市場的擴張頻頻受阻，《華爾街日報》曾報道：美國眾議院情報委員會將調查華為等企業在美國擴張業務的過程中是否給美國國家安全帶來潛在威脅。這一報道無疑給對美國市場充滿信心的華為一記重擊。

隨後，財新傳媒又爆出前摩托羅拉公司工程師金函娟竊取摩托羅拉商業秘密 3 項罪名成立，每項罪名將面臨 10 年刑期，而摩托羅拉公司提供的系列證據表明，金函娟等竊密案的幕後策劃及“買家”正是華為。

令其雪上加霜的是，印度最高法院也要求政府取消多家電信運營商共計 122 張運營牌照，而華為向多家面臨牌照危機的運營商出售了總計約 8 億美元的網絡設備。這就意味著，華為不得不面對來自印度市場的回款風險。

為能在美國市場站住腳，華為採取了增加透明度的多種策略，包括承諾其設備可以利用第三方機構進行安全檢測等。但美國政府對華為的態度仍然難有根本轉變，並且摩托羅拉案件之後，華為公司的經營誠信和企業道德也被畫上了一個大大的問號。

海外市場的擴張或成為華為的“劫”點，也或成為其突破瓶頸的拐點。

當然，外媒對中國企業的經常性高估，也有“捧殺”中國企業的嫌疑。從歐洲反傾銷調查、印度要求中國設備商公佈源代碼事件等等，外媒都起了煽風點火的作用。但華為堅持走品牌路線，走可持續發展路線，最終贏得了市場。跟西方人打交道就得學會西方人的方式，華為學會了摘去頭頂上的神秘光環，以越來越透明的表現贏得西方市場。

2012 年，華為投資控股有限公司董事、CFO 孟晚舟指出：“未來華為會更深入地、逐步公佈更詳盡的財務數據。”當年的輪值 CEO 郭平與孟晚舟一起面對中外記者進行了業績說明。更多的華為高層開始頻密地走進公眾視野，其中也包括過去極少露面的任正非。

同時，華為打開市場的方式不再單純依靠性價比優勢，比如在英國，就已經開始通過慈善事業等方式讓外界認知。

從功能機到智能手機，中國市場好像一鍋被逐漸燒開的熱水，無數國產手機廠商經歷了一段令人興奮與瘋狂的美好時光。然而僅僅過去五年時間，消費者的熱情就已大不如前，其換機需求已超過新機需求，在此背景下，崛起於中國的各大手機廠商便把目光投向了更為廣闊的全球市場。

中興憑藉政府的家底去了美國，卻被蘋果壓得抬不起頭；不重視研發的小米則希望在印度複製自己在中國的成功，然而剛一登陸印度便接到了愛立信的律師函。相比幾大手機廠商而言，只有華為以其獨特的生存之道，走好了一條海外擴張之路，堪稱成功的典範。

對於無數的中國年輕人來說，真正認識華為是在華為進軍智能手機市場之後。他們並不知道，在此之前，華為已經在艱辛中前進了二十多年。

事實上，華為在海外開花並不是在智能手機之後，早在 1998 年，華為就在印度的班加羅爾設置了研發中心，隨後又在世界各地設立了 23 個研究所，並積極參與國際標準的定製，加入到上百個國際標準組織。其員工總數當中，研發人員佔比始終高達 40% 以上。2010 年，華為超過諾基亞和西門子，正式成為僅次於愛立信的第二大通信設備製造商。

華為的第二把鑰匙，則是用西方的大腦進行思考。2011 年，當華為反擊摩托羅拉的時候，《華爾街日報》評價，這是中國第一次以知識產權為武器反擊西方。用西方的思維去做生意，注重法律、產權和契約精神，這是每一個想要前往海外的中國企業應該向華為學習的。

就目前而言，華為大概是唯一一家把手機產品賣到 3000 元以上而沒有人罵的企業。展望未來，華為也能夠從全球第四大智能手機生產廠商，順利躋身前三名。

作者簡介：李東洋，財經暢銷書作家，熱愛文學，曾榮獲全國創業就業優秀獎等榮譽。

何靜，愛好文學的“90後”工科女，寫作是她與這個世界的一種對話方式。

本文摘自《世界極客任正非》，匯智博達出品，標題為編者所加，轉載請私信聯繫我們取得授權。

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