►導語：
在企業發展過程中，如果想要使目標落地、執行、有效達成，不可或缺的工具就是績效管理工具。 有人認為，互聯網時代來臨，KPI已死，OKR或成主流。
然而，9月10日，BSC與戰略績效管理專業領域權威專家、上海佐佳管理諮詢有限公司首席顧問秦楊勇老師在為黑馬高管營授課時談到這是完全錯誤的觀點，績效管理的顛覆和創新並不是誰否定誰，而是融合創新和運用。同時他還介紹了OKR在企業應用和落地時的方法。
出品 | 黑馬高管營
整理 | 曹珂
秦楊勇
BSC與戰略績效管理權威專家
上海佐佳管理諮詢有限公司首席顧問
秦楊勇老師有過為國務院國資委、海口市國資委、北大、清華、人大、復旦等提供培訓17年管理諮詢經驗；深入研究過GOOGLE、Uber、Linked in、Facebook 等互聯網公司OKR制度，出版書籍《互聯網+集團公司管控》、《互聯網+戰略績效管理》。
1.KPI的問題
今天跟各位分享一下《互聯網時代績效管理的顛覆與創新》這一話題。到底怎麼顛覆、創新呢？先講個索尼的例子。
《績效主義毀了索尼》這篇文章的作者是天外伺郎，同時也是索尼的常務董事。他在文章中寫到，2003~2006年，索尼公司一直在虧損，2016年虧損額甚至達63億美元。他認為，索尼之所以由原來行業的先鋒淪落成行業落後者，根本原因在於索尼引入了一個被美國人稱為績效考核的管理工具。
索尼引入KPI後導致內部管理出現三個問題：
問題一：創業激情消失。
井深大創辦了索尼公司，他本人有一種能夠點燃研發人員創業激情的能力。在井深大時代，索尼的產品開發並不依賴於績效考核來激勵研發人員，而是通過創業的激情、夢想來激勵研發人員。
但引入績效考核後，索尼公司的文化由原來的內在驅動變成了由績效考核、物質、薪酬等外在驅動，員工的創業激情消失了。
問題二：挑戰精神消失。
索尼走的是產品差異化戰略，也就是永遠把產品做在競爭對手前面，產品創新特別依賴於研發人員的挑戰精神。
原來，索尼是一個非常具有挑戰精神的公司，研發人員都主動設立更具挑戰性的研發目標；但引入績效考核後，情況發生了變化，只要研發人員提出一個具有創意性、挑戰性的目標後，索尼相關部門就立馬把它變成KPI。久而久之導致沒人願意再去提更高的研發目標，反而提出的是保守型目標。
問題三：團隊意識消失。
產品創新型企業依賴於團隊協作，只有研產共銷各部門間橫向協同配合，才能完成一個新產品的研發。
近幾年，京瓷集團的阿米巴經營理念炒得沸沸揚揚，索尼也學習了這一經營理念，化小核算單位，對每個部門都進行所謂的經濟責任制，用財務業績進行評價。
結果，引入評價與考核體系導致所有部門想盡一切辦法用非正規手段，在績效考核中撈取各種好處，這也使得索尼由原來一個極具團隊意識的公司變成團隊意識消失的公司，每個部門都千方百計為自己部門撈取好處。
2016年的魏則西事件將百度公司再次推上了風口浪尖。事件發生1個月後，百度創始人李彥宏在媒體上發表了一封致歉信。
信中，他談到了百度的KPI考核。他說，百度在創業初期是一家非常有理想、有情懷的企業，經過幾十年的發展，百度引入KPI考核，而各部門為KPI的分配而爭吵不休。同時，他看到百度的高級工程師為了平衡商業利益，在經濟指標、財務業績和用戶體驗之間糾結甚至妥協。
這一系列導致用戶質疑百度商業推廣的公平性、客觀性，也導致人們吐槽百度是流氓軟件、反對百度貼吧、百度百科等產品的過度商業化。
這是百度在發展過程當中，過度關注短期KPI，失去了戰略堅守。
2.KPI已死，OKR或成主流？
2013年後，中國互聯網上充斥著這樣一種觀點：隨著外部環境不斷快速迭代，傳統的KPI考核已不能夠適應時代發展，KPI已死，OKR即將成為主流，人們對傳統的KPI考核甚至平衡計分卡等戰略績效管理工具提出了質疑。
什麼叫OKR？O指目標，KR指關鍵工作成果。
舉個Google的例子。Google的工作氛圍非常寬鬆，員工可以穿著休閒裝上班，甚至可以把自己的寵物帶到公司中，同時Google還會請最好的大廚，為員工做全球最好的工作餐，公司內還有專門樹膠的地方，員工可以跟同事邊打球邊談論產品的創意和產品的開發。
這就是Google企業文化中所強調的自由。Google聯合創始人兼CEO拉里佩奇說：Google要像家一樣，讓員工覺得自己是公司的一部分。只有這樣對待員工，員工的生產效率才會提高，Google強調自由就是為了激發員工的創新和創造力。
Google具有如此寬鬆的氛圍，是不是沒有績效管理？有，只不過Google引入的績效管理工具叫做OKR。OKR在Google怎麼操作和運用的？Google實施OKR有七大特點：
特點一：公司目標O必須適應外部環境變化。
互聯網公司最大的特點是外部環境快速迭代，上一季度設定的目標，到下一季度極有可能外部環境發生了變化，因此要重新調整。
Google實施的OKR中O的設定，首先以年度為單位。每年年初時將全面目標告訴每一個員工。然後各部門及每個項目級、員工級的目標，以季度為週期進行分解，以周為單位做覆盤。“年度目標——季度部門目標——項目目標——員工目標——每週目標覆盤”得以使Google實現全年整體目標。
特點二：KRs不能延續到下一季。
為了滿足特點一，使得工作行動計劃與外部快速變化的外部環境相匹配，KRs如果在當期實現不了，不能自動延續到下一季度實施，所有的KRS必須全部作廢，在當季度根據外部環境重新設定全新的KRs。
特點三：60% OKR應來源於底層員工的創意。
通常情況下，KPI指標是自上而下地分解目標，但Google認為一個好的OKR強調底層員工創新，因此目標設定顛覆自上而下分解，要在O與KRs設定時有一個“屏蔽”的環節，就是讓員工獨立地根據公司戰略方向提議自己的目標O及支持O實現的KRs。
特點四：無論何組織層級一般5個O，4個KRS。
在Google，無論是公司級、部門級、Team級、員工級，任何一個組織的層級目標的數量一般不超過5個，而支持每個目標O實現的KRs的數量最多不超過4個。這個操作規範是傳承了德魯克目管理思想的精髓：目標少而聚焦。
特點五：為KRs打分以討論O是否實現。
OKR在實踐操作中並不是考核員工個人的分數，因為Google認為考核分數對於創新型企業的知識型員工而言沒有任何意義，重要是如何改進自己的行動即KRs以確保目標的實現，因為每季度的評價是針對每個O而做出的，需要評估出O的得分。
特點六：OKR結果不用於考核而是績效改進。
OKR不是用來考核員工績效的，是用來幫助知識型員工作“員工目標自我管理”，是“令人髮指的溝通工具”。Google做員工績效考核有另外一套體系——“270評價”。所謂的“270評價”是上級對下級進行評估，評級之間做互評，最後還有一個自評。
特點七：OKR分值並不是越高越好，而是適中。
OKR與傳統績效管理工具最後一個重大差異是:每個O的得分並不是越高越好，而是適中最好。例如OKR完成0.4-0.7為優秀，0.4分以下不合格，如果0.7分以上反而會被認為不正常，員工要自我反思原因是什麼?是否是目標O設定的太低?
3.認識OKR
許多人經常把OKR和KPI做對比，這是錯誤的。因為OKR不是用來做績效考核的，而是員工目標自我管理的工具。OKR強調以季度為週期設置4-5個左右的目標O，再圍繞O設計支持O實現的KR，對KR進行管理以促進目標的實現。
OKR適用於什麼公司呢？OKR適應於互聯網創新型公司或創業型公司，並且最好是知識型公司的員工管理，這類公司最大特點就是外部環境不確定性、員工屬於知識型並強調底層創新；而許多傳統產業企業都實施了KPI。
OKR和其他績效管理工具是什麼關係？我認為，績效管理的顛覆和創新並不是誰否定誰，而是融合創新和運用，適合自己企業的就是最好的。並不是說互聯網時代KPI已經死掉了，而應該用OKR。
中國的績效管理共經歷了6個發展歷程，如圖：
推動企業發展的戰略績效管理分為幾個步驟？我們認為是：1個預備，5個操作環節。
1個預備：
企業在引入戰略績效管理體系前，要做好準備工作，包括：組建跨部門的團隊；業務經理的績效管理培訓；績效管理現狀調研；《診斷報告》，直面績效管理短板。
5個步驟：
步驟一：描述公司的戰略。
步驟二：確定部門季度O，討論支持部門O的KR。
步驟三：確定崗位季度的O，討論支持崗位O的KR。
步驟四：設計BSC+OKR戰略績效管理流程制度。
步驟五：BSC+OKR戰略績效管理實施不切換。
以上便是OKR的幾個關鍵問題，希望對你的企業管理有所幫助，謝謝大家！
*本文為秦楊勇在黑馬高管營授課分享，轉載請在創業黑馬學院（ID：heima_ying）留言獲取授權。未經授權，轉載必究。
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