國有資本投資運營公司是國有資本授權經營體制改革的重要平臺。十九大報告指出，要改革國有資本授權經營體制，加快國有經濟佈局優化、結構調整、戰略性重組，促進國有資產保值增值，推動國有資本做強做優做大。作為首批國有資本投資公司試點，中糧集團在授權經營體制改革中如何管好資本？如何通過改革激發企業的活力和動力？國企如何做強做優做大？
在全國“兩會”期間，全國人大代表、中糧集團總裁於旭波接受了第一財經記者的專訪，詮釋了國企改革的中糧方案。
第一財經：中糧集團2017年實現利潤118億元,交出史上最好成績單。請問取得這些成就背後的原因是什麼？
於旭波：2017年，是中糧集團全面深化國有資本投資公司改革的關鍵一年，是重塑發展體制形成新格局、提質增效實現大突破、恢復性增長邁向新臺階的一年，是開創中糧歷史的一年。全年實現營業收入4,825億，同比增長9%,利潤總額118億，同比增長80%，超額完成國資委下達的預算目標，取得歷史性突破。
兩年來，中糧集團不斷向主業迴歸，聚焦主業發展，中糧真正姓“糧”了，在維護國家糧食安全和宏觀控調的作用更加突出了。把改革作為企業發展的動力，堅定不移推進改革，堅定不移實現既定目標。
兩年來，中糧集團改了很多過去想改而沒有改或改不了的問題，做了過去想做而沒有做或做不成的大事，中糧方案成為國企改革標杆。中糧集團轉變發展方式，把握好發展新常態下我國經濟發展表現出的速度變化、結構優化、動力轉換的新特點，兼顧規模、效益和現金流的平衡，實現高速度增長與高質量發展的統一。
第一財經：中糧集團在2018年開啟了國企改革“中糧方案”升級版探索，向更深層次的問題發起挑戰。請問在“管資本”方面有哪些探索和經驗？
於旭波：中糧集團改革方案著眼於國企發展中的痼疾，探索解決之道，2.0版本的改革是在解決了投資公司定位、頂層設計等根本問題之上的升級與優化，回答國有企業形成世界一流競爭力必須面對的三大問題。
關於授權經營體制下如何管好資本的問題，在已經完成的第一階段改革中，中糧集團圍繞國有企業功能定位問題，堅定的聚焦糧油糖棉四大核心主業，重新梳理資產，成立十八個專業公司，走產業化經營、專業化發展的道路，重建集團管控模式，分離資本經營與資產經營，實現 “小總部，大產業”，釐清了資本與資產的關係，解決了架構上的問題。
中糧集團2.0版本國有投資改革方案核心是回答關係釐清、架構清晰之後面臨最重要的問題——如何管好資本。中糧集團黨組給出的回答是，像經營普通商品一樣經營資本，結合國有資本授權經營體制改革，完善資本運作機制，推動國有資本合理有效流動，形成產業“能進能退”的格局，把投資公司資本管理、配置和投資運營功能真正落地。
2018年，中糧集團總部將強化資本證券化能力，把國資委授權經營的資本進一步市場化、證券化，建立“投、融、整”資本運作體系，真正履行出資人職責，從傳統的國有企業經營模式升級為國有資本投資公司專業化商業模式。
第一財經：你認為如何通過改革激發企業內在活力和動力，推動國有資本做優做強做大？
於旭波：作為國內最大的全產業鏈農業龍頭企業和唯一的糧油行業國有資本投資公司，中糧集團以農業供給側結構性改革為主線，聚焦事關國家糧食食品安全的糧油食品領域，以糧油糖棉為核心主業，堅定不移做強做優做大，推動產業集聚和轉型升級，“把中國人的飯碗牢牢端在自己手中”。在前期改革解決了聚焦方向問題之後，2．0版本的改革中聚焦的方式仍將提升。
2018年中糧集團將通過完善資產佈局和資本拉動，進一步突出核心主業：一方面是在糧油糖棉核心主業上，進一步完善全球倉儲物流設施佈局，加快國內外一體化整合；另一方面是將核心主業優質資產證券化，通過股份制改造，以資本為紐帶拉動發展，打造具有世界一流競爭力的核心主業團隊。最終目標是實現整體上市，打造世界最大農糧企業。
作為經濟體系重要的微觀主體，如何通過改革改出內在活力和動力、增加效率，提升競爭力，也是中糧集團在改革探索中要回答的重要問題。在專業化公司層面，混改是組織形態、經營體制的重要突破口。中糧集團提出，除承擔保障國家糧食安全任務的核心主業外，食品、地產、金融等其他業務不強求絕對控股、不搞“一股獨大”和“假混改”，並根據國資委總體部署安排，推進員工持股試點。
2018年，中糧集團旗下十八個專業化公司將全部完成股權多元化，最大限度地推進職工持股和職業經理人社會聘用改革。落實市場化考核、完善市場化薪酬分配、市場化激勵約束機制，全面推進契約化管理，增強活力，傳導壓力，激發動力，為改革試點提供人才和制度保障。同時，將進一步明確專業化公司總部管理與區域經營管理的責權利，生產經營權下放落在實處。
第一財經： 2018年，中糧下屬18家專業化公司全部進行混合所有制改革，解決體制問題，實現上市發展。請問這18家混改的進展如何，混改過程中的難點是什麼？
於旭波：國有資本投資公司改革啟動兩年來，共有6家專業化公司通過混改、員工持股、上市和設立基金等股權運作方式引資270億元。截止目前，14家專業化公司完成混改或實現股權多元化，飼料、酒業、糧谷和紡織將在2018年底完成混改，除糧油糖棉核心主業上市，保持51%的控股權以外，其它非主業都可以把股權降到50%以下。
在混改中，中糧堅持“2+3>1”模式（中糧以外的第二大股東和第三大股東股份之和超過第一大股東中糧集團），防止“一股獨大”和“假混改”；通過員工持股實現利益捆綁，“過去是拎著腦袋上戰場，現在是拎著家當上市場”。混改的本質是職能轉型，通過混改各專業化公司治理和運營機制得到全面優化。
中國茶葉通過混合所有制改革煥發出勃勃生機，2017年利潤總額、ROE提前完成黨組確定的三年翻一番的目標。中糧包裝營業收入、利潤總額均超額完成預算，證明國企改革激發了企業的內生動力。
第一財經： 作為首批國有資本投資公司改革試點，中糧在先試先行中積累了哪些經驗？
於旭波：中糧集團率先探索、持續深化國有資本投資公司改革，著力通過頂層設計和機制創新來破解矛盾，以最大的工作力度，克服思想觀念、體制機制影響，歷史性地、全面地開啟並基本形成了中糧專業化發展的體制再造，為全面深化國企改革貢獻了力量，提供了中糧方案。
一是找準了中糧改革五大關鍵問題。解決了發展定位問題，資本與資產的關係問題，放權和監督的關係問題，機制不活、激勵不到位的問題，資本系統優化問題。
二是確定了人財物、產供銷、責權利一體化的專業化商業模式，真正實現了管資本與管資產分離，使資產運營企業成為獨立市場競爭主體，實踐效果顯著。2017年底18家公司已全部改造成為獨立的法人主體，通過併購整合外部資產的方式實現主業優化佈局和快速擴張。這是中糧成立以來，力度最大的，也是歷史性的、全面的、主動的、有效的整合，是中糧發展史上的里程碑，將持續發揮作用。
三是混合所有制改革激發企業內生動力。
第一財經：中糧集團此前在媒體上稱目前最大的短板在於品牌創新和市場營銷能力。請問將採取哪些舉措來補齊這個短板？
於旭波：2018年，我們將在“品牌、品質、品格”理念指引下，做好全產業鏈質量控制，推動產業進步，佔領國內大宗糧油食品品牌品質制高點。
圍繞做大品牌採取一系列措施：鼓勵創新創造，開發培育更多超級單品；持續增加投入，擴大市場影響力和佔有率；優化營銷商業模式，培育綜合經銷商，探索中糧產品專賣店試點；完善激勵機制，激發團隊活力。
閱讀更多 第一財經 的文章
