股權激勵不是簡單地把原有股東的股權分出去，必須要根據企業的特點設計個性化的激勵方案，同時還要結合企業的戰略、組織、薪酬、考核體系以及各體系之間的關係進行通盤考慮。
對於集團化企業來說，由於業務類型、業務數量、管控模式、組織形式等不同，在股權激勵對象的選擇方面考慮的重點也不盡相同。
從業務類型看激勵對象的選擇
對於以產業為主側重產業結構調整和運營效率改善的集團型企業，股權激勵對象的選擇應側重各個產業的內行人才；
對於以金融為主側重資本配置和資本運營的集團型企業，股權激勵的對象應側重投融資人才和總部的管理人才；
對於以技術為主側重關鍵技術研發和獲取為主的集團型企業，股權激勵對象的選擇應側重技術型人才；
對於以商貿流通為主的集團型企業，股權激勵對象的選擇應側重商貿流通和交易模式創新方面的人才。
對於以人力資本為主的集團企業，比如：大型會計師事務所、大型律師事務所等屬於人才密集型的集團企業，股權激勵對象的選擇應該是各層次的合夥人。
從業務數量看激勵對象的選擇
不同企業集團從事的業務領域數量不同，有的企業從事的業務比較單一，但是開展業務的機構和區域數量較多，這類企業在做股權激勵時，
重點要抓住現在和未來價值貢獻較大的機構和區域的骨幹人員。有的企業從事的業務一體化特點明顯，這類企業在做股權激勵時，重點要抓住產業價值鏈關鍵環節的骨幹人才；
有的企業從事的業務數量多，業務之間關聯少，這類企業在做股權激勵時，重點要抓住對集團價值貢獻大和未來要重點發展的業務領域的骨幹人才。
從管控模式看激勵對象的選擇
既然被稱為企業集團，必然存在集團總部和子企業（分子公司、事業部等）兩個以上的管理層次。由於子企業的業務定位、與集團主營業務的關係，業務成熟度、業務的獨立性等特點的不同，集團對子企業採用不同的管控模式，主要有財務型管控、戰略型管控、操作型管控三種模式，不同的管控模式下，對子企業的股權激勵採用不同的方式。
一般來講，對於財務型管控的企業，基本是完全放權的，股權激勵一般會抓住子企業的主要負責人給予較多的股權激勵。如果子企業本身需要對其核心骨幹進股權激勵，則由子企業制定方案，通過股東會批准後執行。
對於戰略型管控的企業，股權激勵一般會抓住企業的領導班子成員一般包括總經理、副總經理等高管人員給予重點激勵。
對於
操作型管控的企業，股權激勵除了領導班子成員外，一般還要考慮中層和基層管理人員的股權激勵。
從組織形式看激勵對象的選擇
一般來講，集團層面的股權激勵，主要是針對全集團範圍內的核心人才，包括集團總部的核心人才和分子公司的高管等少數核心人才。但是，由於子企業的組織形式不同，有的是子公司，有的是分公司，有的是事業部，子公司可以以子公司為平臺做實股激勵，但
分公司和事業部都不是獨立法人機構，缺乏採用實股進行股權激勵的平臺，因此集團在實施股權激勵時，必須考慮是否需要在集團公司層面為分公司、事業部的核心人才留出更多的股權激勵空間閱讀更多 西姆股權激勵研究院 的文章
