王品集團旗下2個品牌關停:多品牌戰略更考驗決策能力!


王品集團旗下2個品牌關停:多品牌戰略更考驗決策能力!


王品集團旗下2個品牌關停:多品牌戰略更考驗決策能力!

多品牌如何定位?


王品集團旗下2個品牌關停:多品牌戰略更考驗決策能力!

作者|李廣宇

來源|羅盤戰略定位(ID:luopanceo)

據臺灣《工商時報》報道,王品集團旗下在臺灣的 ita(義塔)和舒果餐飲品牌將停業,其中 ita 的全部 4 家門店將全部關閉,而舒果將關閉全部 4 家中的 3 家,留下的臺北復興北路店轉型為 “Su/food” 歐陸輕食。


王品集團旗下2個品牌關停:多品牌戰略更考驗決策能力!

▲臺灣ita店

生意做的不好,一直虧損,關掉本屬正常,但是卻有人因此質疑其“多品牌戰略”是否可行,我認為不當。實際上,“多品牌戰略”與“選擇關店”是兩個不同性質的問題。

用一個生活中的例子,就足以說明這兩個問題的不同之處。假設你是一個非常喜歡吃水果的消費者,蘋果、梨子、香蕉樣樣都愛,有一天你發現了一種新的水果,它叫榴蓮,你很興奮,然後買了一個,吃一口發現榴蓮的味道無論如何都接受不了,你扔掉了它。

這個時候,你會問:吃不同的水果,難道是個錯誤嗎?你不會。你會說,這個味道我不喜歡,太難吃了,所以,我扔了它,以後也再也不吃了。

類比一下,我們就能明白:

“多品牌戰略”屬於“吃不同水果”;

“選擇關店”屬於“榴蓮太難吃,不想再吃”。

這是兩個不同性質的事情。你不能因為“榴蓮太難吃,不想再吃”這個事實,去質疑“多品牌戰略”是否可行。


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多品牌戰略的最佳模範

“多品牌戰略”在鄧德隆先生重新翻譯的《定位》一書中,叫“單一品牌戰略”,這是對特勞特先生原本思想最準確的翻譯,其含義是:一個品牌只對應一個品類,並追求成為品類第一。

馬雲是一位悟性極高的企業家,他早年閱讀《定位》一書深得其中精要,並運用於阿里巴巴的經營實踐中,成績巨大,我們有目共睹,在我心中,他是“單一品牌戰略”的最佳模範。

我們看阿里巴巴的創業歷程。

1999 年杭州湖畔花園,馬雲創立了阿里巴巴,開創 B2B 電子商務。

2003 年淘寶正式上線,用免費模式對陣巨頭 eBay,開創 C2C 電子商務。

同年,為了解決網上支付問題,發佈在線支付系統—支付寶。

接著是天貓、聚划算、全球速賣通、菜鳥物流、螞蟻金服等品牌應運而生。


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定位理論指出,當面對一個新品類機會的時候,最佳做法是用一個新的品牌名,來承載新的機會。馬雲從成立阿里巴巴以來,面對重大機會,都是採用“單一品牌戰略”,如阿里巴巴代表了 B2B,淘寶代表了 C2C,支付寶代表了線上支付。他沒有用一個名字,去承載所有品類機會,這是十分正確的做法。

王品集團成立於 1990 年,旗下共有 23 個品牌。除最出名的王品牛排外,還有西提牛排、石二鍋等多種品牌和菜系。業務分佈於中國大陸、中國臺灣、美國、新加坡等市場。在品牌結構上,王品的“多品牌戰略”毫無疑問是對的,因為王品二字已經在消費者心智中代表了“高檔牛排”,如果用王品的名字,去做低端牛排,或者其他品類,勢必會影響王品二字本身所意味著的價值感。


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▲王品集團旗下品牌

但近 4 年來,王品集團的營收逐年遞減,從 2014 年的 169.2 億元臺幣下降到 2017 年的 158.1 億元臺幣,毛利也相對應地從 86.4 億元臺幣下降到 78.4 億元臺幣。從數據中可以看出,企業因為涉足太多品類,已經力不從心,聚焦因此提上日程。

戰略就是生存之道,戰略中的聚焦原則意味著取捨。那麼,關掉已被市場證明相對優勢不太大的門店,就是正確的戰略選擇。這跟“多品牌戰略”的可行性,毫無關係。如果關店就證明“多品牌戰略”不可行,那麼,我們又該如何解釋馬雲的成績呢?


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關店是過去所做戰略決策的失誤

真正要質疑的不是“多品牌戰略”,因為“多品牌戰略”是對的。

我們要提的問題應該是:即將停業的 ita 和舒果兩個品牌為什麼不行了?

我們換一個問法,讀者會更加明瞭問題的實質:為什麼臺灣的消費者不選擇 ita 和舒果了?具體的因素極其繁多,但歸根到底是因為競爭。

王品發言人朱文敏稱這兩類餐廳在臺灣市場的競爭都很激烈。輕食餐廳方面,除了連鎖品牌,臺灣的大街小巷擁有豐富的“個性小店”。

因此,舒果品牌被保留下來的唯一一家店,在當地商圈進行消費者調研之後,決定在未來改變素食的定位,加入雞肉、魚肉等食材,以滿足更大眾化的需求。


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其次,即將結業的這 7 家門店大多數位於購物商場裡,受到淡季和旺季的影響,客流並不穩定。經過內部評估,這兩個品牌“沒有達到當初設定的目標”。因此關店。

今天的結果,是此前決策的效果。如果關店是決策的效果,顯然決策者之前的決策是有問題的。在戰場上,將軍的錯誤決策會讓士兵丟掉生命以至於軍心動搖;在市場上,CEO 的錯誤決策會讓公司付出巨大代價,這代價包括大筆的時間、金錢以至於員工對決策層的信任。

那麼,在決策者判斷是否該進入一個新品類的時候,應該怎麼做呢?定位理論給出了四個步驟,雖然簡單,卻是經過 20 多年的錘鍊,才得以總結出來。理解它,對於決策者而言,價值巨大。

如何給品牌找到定位呢?

第一步:分析整個外部環境,確定“我們的競爭對手是誰?競爭對手的價值是什麼?”;

第二步:

避開競爭對手在顧客心智中的強勢,或是利用其強勢中蘊含的弱點,確立品牌的優勢位置,即“定位”。

第三步:為這一定位尋求一個可靠的證明,即“信任狀”;

第四步:將這一定位整合進企業內部運營的方方面面,特別是在傳播上要有足夠多的資源,以將這一定位植入顧客的心智。

這就是決策者該有的思考順序,因為這四個步驟發現並保障了顧客選擇你而非競爭對手的理由。認真分析發言人朱文敏的話,你會發現,她在反思新品牌沒有成功的原因時,分別提到了競爭的激烈,主要的競爭對手,以及沒有關掉的那家店的新的定位。

然而,這些話都是事後的總結,決策失誤已經發生。《孫子兵法》講先勝而後戰,意思是戰略是贏了再打。決策者應該在事先做判斷的時候,嚴格依照定位四步的邏輯,做詳盡的分析,然後再做出決策,以保證判斷為正。事後的總結是有意義的,但是,決策的目標是為了成功,而不是總結失敗經驗。


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多品牌戰略的風險

王品集團的“多品牌戰略”,在“一個品牌對應一個品類”的意義上是正確的戰略,然而,這樣的安排並非沒有風險。

特勞特先生在《 22 條商規》中提出商戰的 22 條定律,第 22 條即資源定律,其內涵是:

市場營銷是一場爭奪顧客認知的遊戲。你需要資金使自己的想法進入潛在顧客的心智中,一旦進入,你也還需要資金使自己的想法繼續留在顧客的心中。

王品從牛排切入市場,並贏得一席之地,這是它進入其他品類的基礎。王品的風險在於,不斷地進入多品類,儘管品牌結構的規劃是對的,但資源分散的可能性卻逐步加大。

品類規模有大有小,這意味著市場機會有大有小,戰略就是取捨,就是在不同的機會之間選擇最大的機會,所謂“發現最大化機會,將最大機會價值最大化”是也。

如果其進入新品類的新品牌,沒有足夠的資金,那麼,新品牌長不大;如果其進入的新品類,分流了資源池,那麼支撐原有品牌所需要的資源必然減少。

前者,會造成新品牌無法進入心智,在心智中落地生根。後者,則會造成原有品牌沒有足夠的資金繼續擴張。用中國的老話講,叫“撿了芝麻,丟了西瓜”。

王品固然可以採用“多品牌戰略”進入新品類,但是一定要慎重評估新品類的前景,與自身的實際資源條件,用最穩妥的戰略,構建多品牌矩陣。


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開創新品牌的三個重要條件

開創新品牌的第一個重要條件是定位。

2017年,王品在臺灣發展了主打烤鴨的享鴨、主打麻辣鍋的青花驕、以越南菜為主的沐越等新品牌。


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2018 年 11 月,董事長陳正輝在年會上公開說,明年會開更多門店,打算新增 1-2 個品牌。2019 年計劃新增 1500 人。

採用“單一品牌戰略”,啟動多個品牌,不是沒有可能,儘管這對企業內部管理的要求會提高。但是,不論做什麼品牌,前提條件是,新品牌應該擁有一個獨一無二的定位。這個定位會在市場中為品牌開創客戶,將企業內部在產品、人員、還有技術等各方面的投入,轉化成經營業績。

開創新品牌的第二個重要條件是錢。

我們並非在真空地帶經營品牌,信息的有效傳遞有費用存在,換句話說,你需要花錢,利用各種傳播手段,將定位植入消費者心智,並佔據品類第一的位置。

如羅盤的理論口號“戰略就是做第一”所提示,第一位置是戰略的終極目標。因為,第一,是消費者選擇品牌的最大購買理由。提到火鍋,吃誰家的?海底撈;提到智能手機,買誰家的?蘋果;提到涼茶,喝誰家的?加多寶。這就是第一的力量。

開創新品牌的第三個重要條件是人員。

有效的定位,需要人來落實。定位決定了人員選用的標準,品牌要儘可能選用那些對定位有感覺的人進入企業。有人問海底撈的創始人張勇,海底撈以“服務好”出名,服務員的笑容都是怎麼培訓出來的?張勇微笑作答:不會笑的,都被淘汰了,剩下的員工都是會笑的。笑容是服務的一部分,而內心就會笑、有服務意識的員工,正是海底撈所需要的員工。他們應該留在企業,一起為消費者創造獨一無二的服務體驗。


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以上,是開創一個新品牌的三個重要條件。一一分析,王品集團顯然在人員和錢這兩個條件上,問題不大。過去 20 多年間,王品牛排已深入人心,有一定的影響力,服務能力自然具備;同時,資金條件,通過自有現金以及現有品牌背書帶來的融資能力,也好解決。

唯一不受內部約束的是新品牌的定位。因為,定位存在於外部,而非內部。因此,王品集團繼續進入新領域,定位問題一定是首當其衝要解決的問題


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