每一年，都會有人問我，春陽，你覺得SaaS行業到時候了嗎？
每一年，都會有媒體發文，SaaS已來，未來可期....
是的，每一年...
行業的媒體人喜歡給SaaS灌雞湯是沒有毛病的，本身這就是個留不住人才、熬不出日子的行業，如果我們再看衰它，媒體本身也是活不下去了…
對這個問題，剛開始我還會正兒八經的思考一下。
到今天，我打算給在座的各位一個了斷。
SaaS已死。
SaaS的確已經到時候了。SaaS已“死”。翻篇吧。
說SaaS已死，並不是說這個行業沒有任何活力，暗無天日，其實恰恰相反，你現在看到的幾乎所有新興的軟件公司都已經採用了SaaS模式，滿大街都是劈頭蓋臉的SaaS。誰敢說不火。
但如今的SaaS早已不能有效的差異化各家產品。把軟件搬到雲上很難嗎，按訂閱收費很難嗎？SaaS本身的商業模式其實並沒有抬高入場的門檻，反而已經成為了各家產品的標配。
所以回到開頭的那個問題，SaaS發展到今天，到時候了嗎？
是到了滿大街都是SaaS時候了。但和你有什麼關係呢？
很多SaaS從業者，經常會有一種可愛的錯覺，就是當市場熱鬧起來以後，他們堅定的認為自己會是最大的受益方。或者說他們將當前公司業務不溫不火的原罪全部歸咎於市場元素，等市場成熟的那一天，所有的企業主都會搶著買他們的軟件，攆都攆不走。而與此同時，阿里釘釘會把他們的軟件購買入口放在app中最顯眼的位置，為他們免費導流...說到釘釘，我相信除了媒體以外很少有公司喜歡這兩個字眼，且不說前陣子，某在線協同編輯SaaS無徵兆的宣佈從釘釘下架，從此杳無音信。
假如市場真的火起來了，你憑什麼認為以你的產品和營銷能力能夠從釘釘手裡分一杯羹？更不用說還有個企業微信？
當然這麼說可能有些狹隘，因為SaaS的範疇太大了，不是所有SaaS都在解決2B的問題。但在過去的幾年裡，包括協作、OA、企業溝通、財務、人事等各個核心企業場景的SaaS領域，可以說沒有一個日子過得是好的。有的是因為釘釘自己做了，有的是因為釘釘如果做了怎麼辦。
這是一個非常簡單的問題。假如你做的事，釘釘突然有一天做了，你怎麼辦？SaaS領域正在重複當年to C領域騰訊制霸一切的慘劇，只不過這個角色替代成了阿里的釘釘.
釘釘是什麼？釘釘並不是SaaS企業，企業微信也不是。至少現在不是。他們現在就是傳統的軟件公司。他們不收費，只圈流量，圈人頭，他們的火和SaaS沒有有太大關係。
釘釘和企業微信的存在，也把當前的SaaS企業帶到了一個前所未有的階段，他們讓很多SaaS領域變成了一個趨近於零和博弈的遊戲。
我個人非常不喜歡把SaaS從宏觀角度來分階段，因為媒體根本不具備這樣的開天眼的能力，動不動什麼下半場上半場，屁業務都沒有做過的小編也能定義下半場了...
但如果從微觀的角度，我覺得中國的SaaS的確是經歷了以下這幾個微觀階段：
第一個階段是我是SaaS，你不是；
第二個階段是我能收到錢，你收不到；
第三個階段是我能收到更多的錢，而你收不到；
第四個階段是我能持續不斷的讓老客戶掏錢，而你留不住客戶；
第五個階段是我可以持續不斷找到新的客戶，而你找不到...
如果我們仔細看這五個階段的話，它其實分別對應了海盜增長AARRR營銷框架的某個環節。
如果說我們SaaS公司以前對標的是傳統軟件的話，那我們現在其實是在相互對標。能區分彼此的早已不是SaaS這種商業模式本身，而是各家的產品能力（PMF），獲客能力（Acquisition），轉化能力（Activation）續約能力（Retention）以及變現能力（Revenue）。
而現在，我甚至覺得很多SaaS企業已經到了第六個階段：
那就是我可以在釘釘和企業微信的夾縫間生存，而你不能。
很多SaaS從業者的心態，早已從我想做什麼變為釘釘想做什麼。
所以SaaS的普及，企業級市場的火熱，並沒有給當前的很多企業帶來更加有好的生存環境，反而讓巨頭釘釘隨意收割市場。
那些從2014年到2018年走過來的SaaS，你拍著胸脯告訴大家，業務真的好做了嗎？
當年招募的第一批渠道代理商，現在還堅守在崗位嗎？
假如這兩個問題讓你感到不適，沒問題。你可以選擇不答，接著往下看。因為下面還有更加讓你感到更不適的。
中國的SaaS是一個陰謀。
讓我們首先回到SaaS的初衷。
稍微懂行的人都知道，SaaS的魔力來自於他後期的高毛利。因為一旦客戶離不開我們的產品，持續不斷的掏腰包付訂閱費，到那時候真的是躺著收錢。也正因為此，從21世紀初，中國的SaaS雨後春筍般的冒出來了。
但遺憾的是，在中國的這樣一個奇葩的2B市場，絕大多數上市公司的續約率都慘不忍睹，這樣一來就直接葬送了SaaS模式的核心優勢——躺著賺錢。
我這話說的並不是空穴來風。你從來見不到媒體張貼關於中國各家SaaS企業的續約率的真實數據，一方面這個數據真的非常打擊這個行業的信心，一方面即使媒體真正貼出來，那也是包含了很多水分和奇怪的算法（比如一次打包三年賣，續約率百分百），真實性無從查證。所以大家雖然彼此都很好奇，但也心中有數。
絕大多數國外成功的SaaS公司的毛利水平在60%~85%之間。CRM鼻祖Salesforce在過去5年的平均毛利水平約74.6%。MDM的大佬廠商MobileIron的毛利水平是81%，通信API廠商Twillio在2015年的毛利水平約為55.69%。春陽曾經分享過的“藏寶圖”報告裡有過一個關於209家SaaS廠商毛利水平的統計，如下圖所示，其中位數是78%。
所以問題來了，中國的SaaS公司毛利水平到底如何？應當如何計算？
SaaS教父Jason M. Lemkin曾在Quora上回答過這個問題，只要計算出COGS（Cost of goods sold，售出商品成本），margin就可以通過總收入減去COGS的簡單方法計算出來。
按照Jason的回答，COGS主要包含兩部分，一個是客服團隊的成本（Support），另一個是服務器租賃的成本（Hosting），但這個算法還是有一些瑕疵的，因為他沒有將可能存在的客戶成功團隊（CSM）和諮詢服務（或私有部署，Service）這兩種“中國特色”的成本考慮進去。
之所以說是中國特色，一方面是因為中國的SaaS續約率慘不忍睹，要客戶成功團隊來照應，另外一方面，相當一部分中國的SaaS公司並不排斥私有部署，他們藉此來滿足大客的定製化需求，並獲得可觀的收入，提升總體的毛利。
假如我們真的要評估中國的SaaS企業的毛利情況，倒也不必拿到真正的實際業務數據，從COGS的組成來看，服務器的租賃費用和客服團隊的成本，花不了幾個錢，我們姑且可以認為大家的COGS彼此相當，決定最終毛利水平的就是總收入.
而總收入簡單來算，就是客戶的數量x客單價，但需要注意，這種算法只適用於第一年的新客，SaaS的收入是每年renew的，從第二年開始，我們要計算續約的客戶數量和他的續約客單價，以及新增的收入。續約率一塌糊塗的公司，從此處將被拉開差距。
所以我們看到要增加SaaS業務的毛利，無非有三種手段：
第一種提升獲客能力；
第二種提升續約率；
第三種提升客單價；
我們看一家SaaS公司的日子過得好不好，就是看這三種能力，其中的獲客能力，在SaaS領域已經總結出非常成熟的CAC獲客指標；二和三組合起來，就是我們經常說的客戶生命價值LTV。
而我們看一個行業火還是不火，對於創業公司友好還是不友好，一定是看整個市場環境對於這三種能力和兩種指標的影響，所有拋開這三種能力談市場趨勢的論斷都是耍流氓。
從獲客的角度來講，除了一些特別垂直的SaaS領域，那些通用的企業SaaS場景，凡是和釘釘有些關係的，比如協作、OA、銷售管理等，他們的獲客和轉化都非常吃力，一個在SaaS軟件公司做了5、6年的SEM優化師告訴我，四年前的很多核心關鍵詞放在今天，已經漲了將近一倍的價格，激烈的競爭讓大家的毛利空間越來越窄，關鍵詞的價格漲一倍，最終線索成本可能會體現為2~3倍，CAC就更加難以駕馭了。
SaaS業務需要儘快掌握Quick to Value的本事
不僅如此，當前的SaaS軟件，急需一個非常有代表性的場景來打動企業主，代表性場景的典型案例是，說到Trello，我們能想到標誌性的看板，說到釘釘，我們能想到打卡和審批，說到Hubspot，我們立馬能想到內容營銷，這些SaaS品牌不知不覺在我們心目中留下了一個非常簡單而純粹的印象，其實這三個軟件都有非常豐富的功能，然而我們只記住了其中的一個或兩個，最有代表性的那一個。
很多SaaS產品在費盡周折之後出現在目標企業主的視野之中，僅僅存活3-5秒，就失去了關注，在這個注意力稀缺的年代，企業主期望SaaS軟件解決的問題足夠痛，足夠關鍵，更重要的是，SaaS廠商需要在極短的時間內傳達這些信息，否則很快將會被遺忘。不信，我下面這幾個品牌，你能第一時間告訴我，他們的核心場景是什麼嗎？
明道？teambition？今目標？這些小而美的SaaS軟件的品牌侵蝕能力就要弱很多，表面上他們什麼都可以做，並且同屬協作這個大領域，但在短時間內太難打動企業主了，這些SaaS的銷售將會面臨一個永久性的問題，就是我有釘釘了，為什麼需要你？你竟然還要錢？你是幹什麼的。你再說一遍。
所以從Quick to Value這個角度來講，鋪天蓋地的電梯廣告不失為一個更好的推廣形式，因為他被動的增加了企業主對於推廣信息的接收時長和頻次。
2號人事部投放的電梯廣告
SaaS走定製化和私有部署一定是不歸路嗎？
提升客單價這方面，中國的SaaS企業始終沒有向市場和投資人證明他們賺大錢的能力。尤其面對中小企業SMB，小至幾千的客單價，根本不足以支撐高毛利，同樣的道理，小企業的客戶忠誠度幾乎等於0，團隊規模非常小，所以他們軟件的遷移成本也非常低，在每一個續約週期之後，他們都可以評估是否繼續需要續費，小微企業的客戶生命價值一定是極低的，這也是為什麼當前很多上市公司都在嘗試私有部署和PaaS模式，走定製化的路。
但私有部署和定製化一向是SaaS行業不成文的大忌。尤其是SaaS的老鳥們，聽到這個就跟遇到了仇家一樣。
屬於同一個賽道的神策數據和Growing IO就走了兩條路，前者的主要收入來源來自於大客的私有部署和定製化需求，而後者依然堅持開發新的場景，走純粹的SaaS模式。
據我所知，神策數據的營收已經處於他們這個領域的前列。
而另外一方面銷售易早就在密謀轉型PaaS，因為他們發現在銷售流程方面，通用的SaaS軟件根本沒有辦法滿足中大型企業的需求，而為了提升客單價，他們不得不轉型銷售雲，通過PaaS的形式來賦能中大型企業進而提升毛利水平。
SaaS公司摸索到今天，終於不得不承認中小企業的故事講不明白，通用的低客單價SaaS不過是為了交個朋友，那些真正有定製化需求的大客才是他們的真正斂財之道。
兩個月前，中國的協作SaaS鼻祖明道發佈了明道樂高版，開始支持企業對於各個場景的定製化需求，你可以通過明道樂高搭建一個CRM，也可以搭建一個小型ERP管理進銷存，這些舉動無疑都在表明SaaS市場的定製化趨勢。
協作SaaS廠商明道於今年早些時候發佈的樂高定製版
實際上，這個趨勢早就被天才SaaS投資人Tom Tunguz注意到了，他曾經在今年的5月份抓了13家上市公司的公開數據專門寫過一篇文章驗證這個現象，下面這張圖是數據的體現：
橫軸是13家上市SaaS公司的代碼，大部分應該在能看的出來。豎軸是專業服務（Professional Service，比如諮詢培訓和需求定製化）帶來的毛利。其中5家公司做了這個事情其實是虧的，除了研發協作SaaS Jive的-40%比較辣眼睛以外，其餘的虧損相對比較柔和。而靠這個服務籤更大合同、賺更多錢的公司就比較實在了，多個20%左右毛利是肉眼可見的福利。
Tom在文章中把接受大客定製化的服務比作“cheap insurance policy”，意為“廉價的保險策略”，這個對比相當生動形象，一方面拉昇了客單價，一方面還能更好拴住客戶，不讓他走。在Tom的眼裡，SaaS廠商除了提供通用的產品以外，通過額外的定製服務是一件天經地義的事情。他使用了“next generation of SaaS”（下一代SaaS）這樣的表述來預見未來的SaaS公司是怎麼賺更多錢的——定製化和私有部署。
下一個SaaS以外的出路是什麼？
那麼話說回來，有沒有一些獲客能力極強，續約率還高，客戶滿意、口口相傳，悶聲發大財的SaaS公司呢？
當然有。
專注於電商SaaS的有贊已經赴港上市了，來自湖南的企業建群寶專注於微信群控，據說營收規模早已突破天際，上海本土的電話機器人營銷公司箭魚電銷，正以極高的毛利水平，在金融房產和教育領域大殺特殺。
如果我們仔細觀察，可以發現有贊切的是微信生態和二類電商，建群寶切的也是微信生態的灰產裂變增長，而箭魚電銷，則抓住了短信和電話這樣的稀缺資源入口，通過營銷自動化，改造了精準效果營銷。
他們專注的領域都非常垂直，場景也非常具有辨識性，而且都是企業不得不花錢的環節，哪家企業不需要增長呢？
但諷刺的是，這其中除了有贊是按照SaaS收取訂閱費，另外兩家都是不收取一分錢訂閱費，完全按照用量收費的的SaaS公司。
他們的火以及賺錢的能力，和SaaS市場本身沒有任何關係。我們從未見過這些公司鼓吹SaaS風口已到，SaaS來不來的，日子還不能過了唄？
SaaS早已不是當年喊出口就能帶來優越感和安全感的詞兒了，現在的企業級服務從業者們顯然不應當將企業的命運寄託在這種結構性缺陷明顯的商業模式身上。
SaaS已死。
去找下一個出路吧。
文末插播一則廣告，給找“出路”的人看一看。
本人正在秘密開發一款“有廣泛硬需求、場景明確、價值犀利、收錢相對輕鬆”的martech企業級營銷自動化產品。
這是長久以來為數不多能打動我的產品之一。現在需要人才加入，與我一同共事。
我需要：
市場經理一位。你來了就是花錢的。隨便花。隨便做各種營銷獲客實驗。
內容營銷一位。你應當有企業級服務小編的基本經驗和相對出色的文筆，我親自帶你做內容。
銷售一位。你將主要面對老闆和市場總監以及營銷官這類人，你要想方設法把錢從他們的兜裡掏出來。
實習生一位。沒什麼要求，一週4天+，學習能力強，對企業級服務感興趣
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