1985年，在青海西寧生活了15年的吳國強回到了故土江蘇常州，為了尋求有更好的生活，吳國強在1991年決定創業，當時用了3萬元開了一家“西北餐館”，試圖把青海的菜餚引入常州，但8個月後發財夢破滅。
1996年，吳國強第二次創業，東挪西借開辦了“美食園”，但很快又遭遇嚴重虧損。此時，吳國強開始反思，自己為什麼接連失敗，餐飲市場的商機到底在哪裡？
大娘水餃要發展，必須保持自己目前每年30-50家持續擴張的速度，但擴張又非常依賴於兩大基礎：持續的盈利能力和資本的助力。然而，盈利能力如何持續推高？資本市場接受態度又是如何？吳國強的壓力不小。
吳國強腦海中突然浮現出大學畢業後到青海生活時的一段經歷，那時作為青海省作協會員的他，每當風塵僕僕地回到家，鄰居大娘總會端上自己家包制的熱氣騰騰的水餃讓他飽餐一頓，使遠離家鄉的遊子倍感親切。“就做水餃吧。”吳國強給了自己一個艱難的決定，當時，他並不能判斷這一決定究竟是否還會失敗？
回顧當初那次艱難的決定時，吳國強表示，要總結自己成功經驗只有兩個字：堅持。他說，自己創業的目的，出發點就是為了改善家庭經濟條件，認定這個責任，即使再艱難，也要不斷爭取，“到一定階段點上，總會有一些結果”。吳國強並不想包裝自己的成功。
但是，吳國強現在不能忽視的是，大娘水餃已非當初的小店，而是一家在全國17個省份81個大中城市，擁有350家門店的集團餐飲公司。換句話說，大娘水餃的發展速度，已大大超越了吳國強當初創業的樸素目的，現在，吳國強需要站在更高的企業發展角度，告別野蠻生長。
吳國強處在十字路口：一是沉下心來推動內部管理精細化變革，但副作用是，可能因此喪失和暫緩企業目前的發展速度；二是無視管理鏈缺失的弊端，繼續高舉猛打，但這更加劇企業經營危機。顯然，吳國強希望是把這兩種戰略選擇合二為一：汲取這兩種戰略的優勢，同時又能規避弊端。
在用友看來，實際上大娘水餃是要一個ERP系統，但ERP系統實施前，涉及大量的基礎數據的整理和分析，由於大娘水餃此前管控上的缺失，這一巨大的工作量，在短期內給企業原有的管理組織、習慣等會帶來很大影響，因此大娘水餃的領導層到底對於企業規範管理的決心如何，各部門是否配合前期的數據取證、調查等，影響到項目的最終落成。
“實施ERP後，原來店裡面的成本，甲店是50，乙店是48，C店是46，甲店說我賣的毛利低的產品比較多，所以成本比較高，C店可以說我賣的毛利比較高的產品比較多，所以我的成本比較低，實際上這就是一種模糊化的管理。到底是不是這個情況呢，是不是內部管理情況有問題，有壞掉的，有偷掉的，有浪費掉的，你不能瞭解。通過ERP以後，數據一調出來，就一清二楚。”現在，吳國強可以因管理需要，打開辦公桌上的一臺22英寸的蘋果電腦，隨時查閱350家門店中的任何一家的管理情況，比如該店當日的營業額、成本、採購、庫存、價格變動、毛利、員工合同和進出情況合格，以及業績考核的當日情況等等。“說到底，這套系統幾乎可以做到管到‘毛細’，而且總部可以隨時掌控全局。”
吳國強表示，大娘水餃2011年員工大概有9000人，銷售做了12.5億，利稅大概在2億左右。地方稅務局來查賬時，他給稅務局展示了這套ERP系統，從物料採購、到門店收支、到集團財務收支，清清楚楚。這讓稅務局也很驚訝，因為“大娘水餃”賬面與實賬上不僅相符，而且透明、清澈。
如正如其言，那麼在外界認為“最不靠譜”的餐飲業中，大娘水餃將樹立一個新的標杆，由此對整個產業帶來長遠的影響。事實亦是如此。
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