那年，我被派駐華為海外某國市場，去做某系列產品的銷售。
之前在總部遠程支持項目，然後在幾個國家之間來回跑，項目經驗也積累了不少。
這一回，因為公司在當地沒有該產品的銷售人員，所以我作為責任人，而不是支持者。
踏踏實實做完項目，簽了單，剛準備喘口氣，在當地國找個週末旅遊兩天。
忽然就收到地區部直接主管的一封郵件，內容有4點：
恭喜簽單。
組織已經決定，由你負責該產品在這個國家的所有銷售。
你在當地的工作向某某總彙報。
一週之內，提交一份《某國某產品年度市場分析》。
我當時就懵了。
“負責銷售”？怎麼負責？
什麼叫“市場分析”？怎麼分析？
一、報告“還可以”到底是什麼水平？
上述所有的東西沒玩兒過也不知道如何做。
我實在太無助，想跟主管打個電話，既有點怕，又有點不想讓他小瞧。
好在做項目期間跟當地同事處得還不錯，有個老員工很仗義，手把手教我，說材料要包括不限於：
國家人口總數，人口分佈，用戶平均貢獻收入……
國家通信戰略，各個客戶的勢力分佈，客戶的戰略，客戶關係現狀……
公司的勢力分佈，競爭對手SWOT分析，突破口和壓力點……
旅遊就別想了，持續的加班加點，我終於趕在截止日期來臨前的那個深夜，按下郵件的“send”鍵，長長地舒了口氣……
等我第二天打開郵箱，發現在我發送之後的半小時後，主管就回了郵件，只有三個字：
還可以。
二、最重要的能力叫“全局觀”
我當時挺興奮，工作畢竟得到了認可。直到很久以後，我才知道這份報告的水平，在主管眼裡就是垃圾，只是作為一個新手，這個質量，“還可以”。
也就是那時候，我才明白為什麼人家說，一個銷售在華為的海外市場會成長特別快，尤其是在空白市場。
因為，你不得不“一個人活成一支隊伍”。
我們說起大公司，最容易吐槽的就是它會將一個人塑造成一顆螺絲釘。
什麼叫螺絲釘？
就是你只能和旁邊的齒輪合作，看起來嚴絲合縫，效率極高，實際上，一旦離開熟悉的平臺，離開那些你合作無間的齒輪們，你就什麼也不是。
大公司通常擁有成熟市場、成熟的內部管理體系，多你一個不多，少你一個也不少。
但是在那段海外經歷裡，迫於壓力，我不得不從熟悉的“項目運作”中抬起頭來，看前面的路應該怎麼走，應該怎麼做“市場分析”。
曾經，我眼裡只有面前這一畝三分地，但是那封郵件要求我，在遠方還有更加肥沃的良田，我必須去思考它們在哪？有多肥沃？如何佔領？
不能只做一個聽命於人的士兵了，除了練習瞄準、扣動扳機，我還得像個將領一樣制訂計劃：往哪裡行軍、怎麼趕去、什麼時候進攻。
回到這篇文章的主題，所以，在大公司打工，如何逃脫螺絲釘的宿命？
我的答案是：
培養全局分析問題的能力，又叫“全局觀”。
我們常說的學習能力、溝通能力、組織能力……這些當然重要，但不是“最重要”。
最重要的只有一個，全局觀。
比如上面要求的“市場分析”，比起“運作項目”，就是多了一個全局觀的能力要求。
三、“深度層面”的全局觀
如果你職場經驗豐富，而且邏輯敏銳，一定看出來了，上面這種全局觀，依然是建立在某個職位之上，往深了看。
這是在“深度層面”的全局觀。
這已經很不容易，不過，還不是全部。
多年以後我已離開華為，有次和一個前同事聊天到深夜，我們聊起認識的朋友們，都有了什麼去向。
然後總結，跳槽的時候，我們之前在華為學到的一切，對自己的職業生涯有多大幫助。
得到這樣的結論：
第一種跳槽，是去同行業其他公司的相同職位，有幫助的成分大概在80%。
這80%是你可以“沿用”原來的行業背景、人脈積累、思維框架、專業技能，只有20%是公司風格、企業文化的差異，需要你重新適應。
銷售就還幹銷售，研發還幹研發，除了換個公司Logo，沒什麼區別。
這樣的風險最小，但是對個人能力的全面提升，幾乎沒有幫助。
第二種，跳槽同行業的不同職位，50%幫助。
不同職位常常有相通性，從研發跳到技術支持，從文案跳到市場是可以的，從程序員跳到財務可能性就非常小了。
這種時候，另外50%是思維框架、專業技能需要從頭學起，風險較大，不過對個人能力的提高幫助也很大。
第三種，跳槽不同行業的相同職位，只有30%幫助。
我自己就是這樣的情況，感受很深，跳槽以後，行業、專業知識需要重頭學起，人脈完全談不上，只有自己的思維框架和少量技能可以沿用。
風險極大，非常痛苦，但是個人成長也極快，而且，對行業的依賴也變小了。
第四種，是跳槽到其它行業的不同職位，這種操作都是個例，就不討論了。
你可能會問，上面這些分析，跟這篇文章的主題“全局觀”，有什麼關係呢？
當然有了。
四、“廣度層面”的全局觀
我們重點對比下第一種和第二種。
第一種跳槽，同行業同崗位，相信你也同意，這是職場裡最常見的情況。
最後的結局就是那些新聞標題，“35歲華為員工的中年焦慮”、“中興工程師含恨跳樓”……
因為，大多數人都變成了“螺絲釘”。
第二種就很有意思了，同行業不同崗位，當然，你也可以理解成同一公司的不同崗位。
其實，陸續經歷公司不同部門的崗位，是很多大企業鍛鍊接班人的傳統路徑。
比如IBM內部一直就採用著名的“職位輪崗”，來培養和檢驗接班人；
聯想的郭為在掌管神州數碼之前，柳傳志讓他從1988年到2000年，每年都更換一個新的工作崗位；
李嘉誠的長子李澤鉅，也是回國後加入父親旗下的長實、和黃，輪崗過各類重要職務。
在不同部門經受歷練後，你對行業、對公司會有更加宏觀的認識，你能暫時抽離自己的身份，站在“上帝”的視角來看待問題。
這就是我想說的，“廣度層面”的全局觀。
這種全局觀的培養，對於理解行業變遷、公司發展方向和節奏、團隊之間衝突、管理方式調整，特別有必要。
簡單再舉個例子。
為什麼說，大公司的CEO通常是銷售出身，或者財務出身呢？
銷售不多講了，因為一個公司的存在價值，就是將自己的產品和服務銷售出去，CEO理應是公司最大的“推銷員”。
而公司經營狀況的好壞，最終都將體現在三張財務報表的一個個數字裡，長期研究下來，對公司整體的理解，必然更加透徹和全面。
這種財務視角的全局觀，也是任何一個CEO必須擁有的基本功。
五、別做一個如假包換的“螺絲釘”
寫了這麼多，你應該明白我的意思了：
要擺脫在大公司裡打工，逐漸淪為“螺絲釘”的命運，最重要的能力，是你要擁有深度、廣度兩個層面的“全局觀”。
可惜大多數人既沒有深度的，也沒有廣度的。
原因是，他們的工作動機屬於壓力導向。就是公司要求你做什麼，你才做什麼。
公司要求你寫好代碼，你就一心一意寫代碼。公司要求你賣好產品，你就心無旁騖搞客戶關係。
這沒有錯，而且非常重要。
但是還不夠。
因為大公司管理的傾向，就是讓所有人都僅僅專注於、熟練於自己的本職工作，最後成為離不開公司的螺絲釘。
所以你必須在本職以外，多做一點別的。
當然了，你不需要、也不一定有機會在職業生涯的初期，就獨立承擔有一定高度的任務，或者被公司像接班人那樣培養。
但是下面這些做到，總不是難事吧。
一方面，在“深度層面”，其實就像我經常說的，多去思考一下你的主管思考的問題。
你不需要替大老闆思考，因為你沒有足夠全面的信息輸入，也沒有足夠強大的思維框架。
比如我收到的那封郵件，是讓一個普通銷售像“銷售總監”一樣思考，而不是考慮地區部總裁的事，更不是替老闆操心。
但是你的直接主管的事，多半你是瞭解的，如果你來代替他的位置，你會：
瞭解哪些信息？
給到怎樣的評估？
做出哪些決策？
下達什麼命令呢？
經常這樣思考，也多和別人交流，會讓你的深度全局觀飛速成長，這對你的本職工作，也會有極大的幫助。
另一方面，是在“廣度層面”。
你能做的就更多了：梳理價值在公司內部從進入到輸出的流動、瞭解自己工作相關的上下游細節、參與公司關鍵事件、主動跨部門“交朋友”……
舉幾個反例，下面這些話，你是不是也很熟悉？
不好意思領導，我只負責產品推廣，至於維保這塊兒，要不明天我請我們公司相關的人來一趟？
這個活動是公關部策劃的，我是臨時來支持，所以具體的安排也不清楚呢。
好啦快下班吧，你一個做設計的，幫她們整理什麼文案啊，人家也不給你發工資！
現在你明白，為什麼有那麼多的“螺絲釘”了吧。
讓你成為螺絲釘的，哪裡是什麼大公司，分明是你自己啊。
要知道，華為系、騰訊系、阿里系……從大公司裡出來創業成功的、在新賽道打工同樣有所建樹的，名字可以列上一長串。
人無遠慮，必有近憂。
這話反過來也常常正確：
你一天到晚都在為手裡的事兒忙得焦頭爛額，有近憂，往往就無暇遠慮。
但如果總是沒有遠慮，你就會永遠在一個接一個的近憂裡，任由別人把你塑造成一顆如假包換的螺絲釘。
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