創造更好績效
絕對考核的目的是團結多數人。
只有團結多數人，這個社會才能進步，我們就是要實行這樣一個制度。
如果優秀員工佔少數，優秀員工可能會成為譏諷的對象，他們很孤立，不敢大膽地伸張正義。優秀員工佔多數，落後的佔少數，落後在這裡就沒有土壤了，他們就必須進步。
所以在絕對考核中還要擴大A的比例。
到底是成本高，還是貢獻高？咱們公司是分享制，我是寧可A越多越好，你拿得越多，公司也賺得越多。所以只要我們確立這種分享模式在考核機制中是基於貢獻分成，我不怕員工進步，我巴不得員工進步，我盼望員工進步，都進步了，創造的績效就更多了，為公司的貢獻也就多了。
我看了你們這個試點以後的比例，試點後個別優秀部門，有這麼多的人為A，我高興啊。你們為什麼不敢在管理優化報上寫一篇文章，我們認為不要保守，我不怕大家表現好。部門績效好，A的比例高；部門業績差一些，就少幾個。
怎麼考評主管？
大家都乾得很歡，部門績效又好，經常在一起也沒有矛盾，你為什麼對這個主管還要否定呢？我們老說不會帶兵打仗，仗已打好了，為什麼說人家不會帶兵呢？所以我們歡迎在我們的土地上成長起來更多的優秀幹部、努力的幹部。
幹部的考核也不一定要教條，還是以團結員工增加價值創造為目標。
華為只有一個槓桿，就是通過經濟利益以及其他激勵，鼓勵你好好幹，不然你就拿不到。所以大家好好幹，華為公司就形成了這樣一支大隊伍。
所以要敢於放開，不要老說考核增加了什麼成本，為什麼不說考核後增加了什麼收益。我們強調分享收益、分擔風險，保持一個自由彈性的機制。
基層員工的管理方法
末位淘汰是從西點軍校學來的，它的目的是用來擠壓隊伍，激活組織，鼓勵先進，鞭策後進，形成選拔領袖的一種方式。
高端員工要去做領袖，逼著他優秀了，還要更優秀，是痛苦一些。不是天將將大任於斯人嗎？必將先苦其心志。
不能指望基層員工一下子就去做領袖，要讓他們輕鬆的狀態下去工作，創造績效，多些收益。所以考核要簡單，導向要清晰，只有標準基線，沒有人和人的相對比例。
我們實行ABC評價的目的之一是為了選拔領袖，不能為了選拔領袖，而進行全員擠壓。我們360度考核也是為了尋找加西亞，尋找貢獻者，尋找奮鬥者的，怎麼會變成了專門去找缺點呢？我們又不是婆婆。
我們對基層員工的管理方法和對高端員工的管理方法一定要有區別，基層員工首先要各盡所能，按勞分配，多勞多得。我們現在對基層員工使用與管理幹部同樣的管理方法是不合適的，當然責任不在你們，在我。
我們在慧通率先取消了ABC評定的比例限制，實行基準線考核。達到基準線我們就認同你。這樣做的好處，就是大家很團結，一起努力把工作做好。
為了使基層員工不惰怠、求進步，這個基準線應該是變化的，我們每年根據上一年進步的平均幅度，對基準線做一次調整，調整幅度要很小。要有百分之七八十的員工能成為優良員工的水平為基準線。大家向前走，一走基準線就提高了。
“愛一行、幹一行、專一行”
既然你們把勞動成果放第一位，勞動技能放第二位，態度就要淡化，因為態度是個虛的東西。
所以說，概括地考核勞動態度就容易偏左，過去形式主義還是佔了很大的比例。要把勞動態度具體化，比如說按時上下班、上班時間專心本職工作等，抓住幾個關鍵點就行。
要講“愛一行、幹一行、專一行”。你進這一行時就要愛這一行，公司不鼓勵盲目流動，不鼓勵老換工作崗位。“之”字型成長是為了培養將軍的，炊事班長上了巡洋艦還是上了航空母艦，對他的未來沒什麼影響，換來換去有什麼區別呢？
當然，在所在部門人之間，相處不合適，適當換一下部門、崗位是可以理解的，但去新崗位得接受新的職位標準的考核，實行易崗易薪。
考核的維度和要素不能太多，主題要突出。過去一搞三十多項，就成了循規蹈矩的人。我們不是要把員工管成乖孩子，我們是要讓員工為公司提供價值貢獻。
我們主要的考核目標和要素，是從價值貢獻上考核，其他的考核幹啥呢？
多勞多得
基層員工加工資，主要看價值貢獻，不要把等級過於絕對化。基於價值貢獻，小步快跑，多勞多得。我們以絕對考核為基礎來調整工資。這樣就使得這個評級簡單化了，而且量化、公開化，基層員工就看到了希望。
絕對考核要橫向、全面展開，但基準標準線的進步幅度不要太大。我認為絕對考核今年要敢於鋪開，鋪開後有問題再調節，在實踐中改變。有的地方指標高了，可以降下來，我們可以步步高，不要一次搞那麼高嘛。每年的變化度不要大，合理就行。如果急躁冒進，基線提的過快，可能會使考核機制崩潰，老員工不接受。因為人力進步的速度，社會進步的速度沒有那麼快。不要一下子做過了，我們要團結多數人，牽引少數人。我們認為華為公司積極的人是多數人。
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