兩條消息拉開鬱亮時代序幕
6月21日，萬科發佈公告，宣佈董事會換屆臨時提案，提名7位非獨立董事候選人，萬科管理層和第一大股東深圳地鐵各佔3席，第二大股東寶能、第三大股東安邦皆未有候選人。後兩者的缺席，既在意料之外，又在情理之中，由於眾所周知的原因，他們已經暫時失去了圖謀萬科的條件。
沒等人們回過神兒來，萬科董事會主席王石在微信朋友圈宣佈：“在醞釀董事會換屆時，已決定不再作為萬科董事被提名，從當初我們放棄股權的那一刻起，萬科就走上了混合所有制道路，成為一個集體的作品，成為我們共同的驕傲，未來萬科將步入一個嶄新的發展階段。今天，我把接力棒交給鬱亮帶領下的團隊，我相信這是最好的團隊，他們更年輕，但已充分成熟。我對他們完全放心，也充滿期待。”
兩條訊息腳前腳後，意味著一件事：王石全面交班，萬科的鬱亮時代真正拉開序幕。
選接班人一直是個世界性的難題，王石與鬱亮的交班歷程長達17年，期間未出現企業危機，未出現權鬥，萬科銷售收入增長近120倍，從2001年的31億做到了2016年的3647億。
王石1983年創業萬科，1999年辭去總經理一職，只擔任公司董事長，2001年鬱亮接棒總經理，王石與鬱亮，用了整整17年時間，最終成功實現了交班。
值得思考的問題是：究竟是什麼保證了他們之間的成功交班？換言之，萬科的交班之道是什麼？對此，我們認為有三條關鍵：目的、信仰以及行動。
不是“人與人”的傳承
是“目的”的傳承
首先是目的。目的是一個組織的最高準則，目的通常由公司創始人確立，是驅動公司發展的第一因素。而在接班人長期的任職生涯中，無論擔當何種角色，都需把這個最高準則放在決策與行動的優先位置。
萬科的目的是什麼？王石在2006年出版的《道路與夢想》的“後記1”中說：萬科在努力成為一家偉大的公司。什麼是偉大的公司？王石做了這樣的描述：這家公司不僅需要在本行業出類拔萃，更要具有跨行業的相當影響力；不僅為消費者提供一流的產品和服務，還要在促進社會發展、人類進步中扮演積極角色。
王石為萬科確立的這一目的，摧生出萬科的理想主義。王石與鬱亮天性不同、秉性不一，但在社會追求和人生價值理想上實現了高度統一。
1990年，王石面試了鬱亮，給出的評價是“有理想、嚴格自律”。這其實是一個份量極高的評價。對王石稍有了解的人就知道，王石認同西方新教對於企業家精神驅動以及企業家自律的影響。他認為新教的精神體現在鼓勵你努力工作，鼓勵你賺錢，但是有一點，賺了錢有兩個用途：一個是做慈善，二是繼續投入擴大生產。“我沒有恕罪感，做各種事我是合法的，我從來不行賄，對自己克己。我有魔鬼的一面，但我在努力抑制貪婪，堅持控制自己。”
2013年，鬱亮曾接受HBR中文版的專訪。當時萬科已經將業務觸角延伸至全球，已經成為全球最大的住宅開發公司。我們曾提出過一個這樣的問題：世界級優秀企業長什麼樣？
鬱亮的回答體現了他一貫的理想主義風格：
不能僅僅用銷售數字去衡量，否則太膚淺了；
用壽命去定義世界級優秀企業對嗎？做百年老店？日本有一個長壽企業，800年了，是修廟的，它成功嗎？不能說誰活得長誰優秀，而要看誰活得又長又精彩。
不能像老好人一樣，沒稜沒角、討人喜歡，這樣的公司不能算是成功，沒有獨特個性也不算成功；
GE是基業長青的公司嗎？它變化那麼大，說明也有挺大的問題。員工一會快速擴張，一會兒又要栽的，大概這在美國行得通，在中國大陸行得通嗎？這也與具體環境有關，美國上市公司，董事會衡量CEO的業績，6個月必須見效，不見效CEO就要下臺，CEO只能追求短期效果。如果萬科也那麼做，算是成功嗎？
所以，世界級優秀企業，對於我們來說還是一個模糊的方向，具體還沒有清晰的定義。
顯然，“成為偉大的公司”一直是鬱亮最高的追求。2013年，鬱亮對HBR中文版表示，中國企業成長面臨關鍵的10年，如果不能培養出世界級公司，是令人失望的。在這麼良好的市場中都成長不起來，未來的發展就很可悲了。
在這一“目的”下，王石也曾通過撰文明確表示：我不培養接班人。很多外部人並不理解王石的這個說法，其實這正是企業“目的”的核心功能所在，它把企業傳承從人與人之間的傳承轉化為基於“目的”的傳承。
人本主義催生出
兩個最珍貴的東西
其次是信仰。王石從創業第一天起，就為萬科注入了人本主義。如今，人本主義早已滲透到這家公司的方方面面，看得見的以及看不見的，都能散發出人本主義的味道，這種味道形成了萬科的對內凝聚力和對外影響力。
人本主義就是真正實現對人的尊重。這種經營管理哲學，能提出來並真正做得到，在中國商界至今仍不多見。
對人的尊重，並不意味著一團和氣，萬科將人本主義具體落實為三塊基石：1.不求完人；2.允許說不；3.健康豐盛，它們成為萬科文化的核心。
前兩點使員工感受到舒適並敢於創新，第三點使他們樂於追求。萬科引以為傲的職業經理人制度正是由人本主義摧生出來的，它成就萬科的核心能力，使萬科成為了一家由文化驅動的公司。萬科追求的是團隊運作，萬科從來不會把貢獻和權威歸到某一個人身上。鬱亮和王石總會通過各種方式強化一種觀念——同事、上下級的關係對人生非常重要，同事之間要相互成就，一起向好的方向去努力。
一次滑雪，我曾問萬科高級副總裁丁長峰：“滑雪的秘訣是什麼？”
“無論你的賽道多高，只要不害怕，勇敢向前，你的重心保持在前頭，就不會跌倒，如果害怕了，重心會移到後頭，即便是平地，也會跌跟頭。”他答道。
一個簡單的應景的自然問答，投射出的是人本主義對萬科的另一個重要之處，正如阿伯拉肖夫艦長所說的“激發出每一個員工血液裡的偉大因子”。人們通常認為，職業經理人更多的流程的守護者，在萬科恰恰相反，王石和鬱亮用人本主義信仰激發出是管理者乃至員工的企業家精神。“一天永遠是24小時，你還能控制那麼多事情嗎？你需要通過合作的方式，讓別人幫助你做事情。”鬱亮說。
偉大首先在於管理自己
而不在於領導別人
其三是行動。王石主張，涓涓流水最終匯流大海，要從自己做起。多數公司創始人都會提出目的和信仰，但少有公司能將目的和信仰真正轉化為成長動力之源，保障並確認公司的傳承。
萬科之所以能夠做到化虛為實，是因為王石與鬱亮有一個共同的認知以及能力——強大的自我管理能力。他們擅於用人們最容易感知的方式去接受並確認他們的領導力，無論是登山、跑步以及各種社會公益，王石和鬱亮都能用行動和結果展示他們的這種能力，並指引員工與他們一起前行。
人們總以為偉大意味著擅於領導別人，實際上，偉大是因為他承諾的事，大家就會相信。為什麼會相信？因為他首先能夠管理自己，所以，偉大首先在於管理自己，而不在於領導別人。
鬱亮曾經提出過一個口號：從菜鳥到達人，只需三年。因為他只用了三年的時間，從一個沒有運動天賦和習慣的胖男變成型男，並登上珠峰。“做企業、登山、活著，其實都挺容易的，就是不同階段關注不同的事情，用不同的方法，去實現不同的目標。”鬱亮說。
接下來，讓我們重溫鬱亮作為中國百佳CEO的“珠峰方法論”，它清晰地展示了萬科的戰略成長邏輯和管理邏輯。該文源於2013年HBR中文版對鬱亮的獨家專訪，雖然過去4年，但仔細讀過你會發現，鬱亮當時的答問仍然覆蓋著萬科的現實甚至是更遠的未來。
三把尺子衡量“王鬱默契”
HBR中文版：你提出要把萬科打造成世界級優秀公司，那你心中的世界級優秀公司是怎樣的？
鬱亮：這種公司不多，匯豐算是一家，它也是萬科在公司治理結構方面的單向對標公司。1865年成立的匯豐，經歷了鴉片戰爭，兩次世界大戰，其中好幾任CEO受到戰爭影響淪為難民，還有的CEO死於獄中，即便如此，匯豐始終沒有倒下，一步步從彈丸之地香港擴張到全球，成為世界級企業，這正是萬科需要學習匯豐的地方。雖然匯豐與萬科的成長環境不同，但二者都是股權高度分散的公眾公司，這種治理體制是優勢，具有天然的革命性。
HBR中文版： 談到治理結構，在萬科，王石與你分別擔任董事會主席和總裁，你們的權力界限在哪裡？
鬱亮：我們合作了20多年，形成了這麼一個管理核心，如果我們有大分歧，根本不會走到今天。首先，我們在精神上和大的本質方向上是高度一致的，否則早就分開了；其次，我們兩人的界限越來越模糊，越來越不清晰，包括我們的董事之間的關係都是如此，彼此的邊界是模糊的，不清晰的。具體工作上，大家都會動態地把握好分寸。大家建立默契之後，我就會知道什麼事該通知董事會，什麼事是可以自己定的。管理上的事情很多，要想把一切東西通過各種各樣的制度、規則來界定是很難辦到的事，效果也很難把控。
具體到我與王石主席的範疇，由於到了我們這個層面來討論的事情，都是不太確定的事情，不確定的事怎麼描述出來呢？如果不能準確描述出來，又如何界定彼此的界限呢？所以我對任何制度、法規一直抱有很大的成見，我認為大陸法體系妨礙了一個社會的成長，它不能跟上時代的進步，它所依據的“制度”和“規定”只能滯後於實踐。在這個大環境中，公司治理也一樣。所以我覺得，制度、流程一方面有其重要性，但如果不是在英美法體系下，不是本著一種精神去把握一件事情，你很難管理出一個特別優秀的企業。所以在萬科內部，主席和我的分工是靠默契，而不是靠明確的制度來分工的。
HBR中文版：你好像認可這種模糊？如果與王石產生分歧怎麼辦？
鬱亮：我們已經習慣了啊，就像打排球那樣，相互補位嘛。遇到分歧很簡單，放一放，想一想。首先，我們的利益是高度一致的，都是要讓萬科好；其次，判斷是非的標準是統一的，即萬科利益最大化。這兩條是堅固的基礎；其三，我們都有持續學習的心態。主席是善於學習的人，我也在不斷地修正自己，摸索著往前走。遇到事情，用這三把尺子量一量，就沒有什麼真正的矛盾，都可以協調好。
按管理企業的方法登山
HBR中文版：王石登頂珠峰，你也登頂珠峰，目標都一樣，方法有差異嗎？
鬱亮：王石是英雄，我是普通人，怕死，像王石那樣登山我不敢。直到2010年5月王石第二次登頂回來時，他的兩個隊友觸發了我登山的想法，一個是洪海（紀錄片人），另一個是陳芳，作為普通人，他們與王石一起實現了登頂。我為什麼不能呢？於是我制定目標，開始訓練。我不是通過登山感悟企業管理的，相反，我是把企業管理的心態和方法用到登山中去了，是按照管理企業的方式來管理登山的。
HBR中文版：企業管理，你管理的是員工，而登山，你管理的是自己，你怎樣體會這種差別？
鬱亮：管理的本質是管事，而不是管人。所謂事，就是一個目標，需要管理者帶領團隊一步步去實現。
登山是一個需要耐心、韌性和忍耐枯燥的過程，這與企業管理所需要的心態是一樣的。而從技術角度講，我也完全是以管企業的模式來管理自己登頂的。第一步是減重，然後是腿部肌肉，登山要靠腿部，腿部肌肉主要是練屁股的力量和大腿的力量，這個力量只能靠深蹲來練，要連做500個深蹲，非常難。剛開始時根本做不到，完全是通過管理企業的流程方式，把行為分解之後進行訓練。在登頂前洪海問我，寫了遺囑沒有？我說沒有。因為我準備得太充分了，哪個地方有風險，該怎麼做，全都一清二楚。對我來說，最後登頂的風險與坐飛機的風險差不多，誰坐飛機之前立遺囑呢？
HBR中文版：
從企業管理和登山的實踐中，你感悟到的管理思想的核心是什麼？鬱亮：做企業、登山，其實都挺容易的，就是不同階段關注不同的事情，用不同的方法去實現不同的目標。登山，目標是珠峰，要先從5000米的四姑娘山大峰開始，然後是6200米的啟孜峰，然後是7546米的慕士塔格峰，然後是8201米的卓奧友峰，直到最後衝頂。要一步一步來，每到一個新高度，都意味著距離總目標更近。
千億之後要“均好”
HBR中文版：跨過1000億元臺階後，中型公司萬科在方法論上與前一階段有何不同？
鬱亮：青春期“補短板”的方法已經不再適用了，萬科的模仿時代已經過去，我們無法找到可以全面對標的公司了。為此我們找到了“均好性”的新方法。因為千億後，很多問題你無法用單一手段去解決，一方面，要統籌資本結構、公司戰略、治理結構、管理團隊、產品生產、研發、文化、品牌等競爭優勢；另一方面，目標也要具備均好性。我們需要在速度、規模不降低的前提下，把質量、效益提升起來。千億後的萬科要追求均好，用單一手段提高某一方面的能力的做法，已經不適用了。這次我們登頂，6500米駐點時，聽說有個俄羅斯人剛剛死掉，那天他在那裡搞活動，興奮過頭，死掉了。到了6500米這個階段，不單考驗登山人的體能、技術、後勤保障水平，還考驗自我管理水平，登山到達中段，嚴格地管理自己行為越來越重要，我就是用企業管理當中“均好”方法來管理登山的。
HBR中文版：你的“均好”理論，有點像“中醫”講究整體平衡的思維。
鬱亮：無論大企業病還是小企業病，本質上都是一個均衡的問題。目前萬科在管理上最注重均衡，目標是各項主要業務能力不但要居市場領先地位，同時要確保它們的均衡。管理最重要的是“恰如其分”，這是中醫思維。中醫的優點是重系統，看整體，中醫通過臉色來判斷健康程度，缺點是中醫說不出到底是哪兒出了毛病。西醫能夠準確地發現哪兒出了問題，卻沒法通過臉色來判斷健康。管理也一樣，西方發明的科學管理工具能夠單向度地管控問題，但體現不出整個系統的健康程度，反映不出結構是否安全。
HBR中文版：中國房地產行業一直是粗放型的，萬科在管理精細化方面應該還有多大空間可以挖掘？
鬱亮：住宅行業一直是粗放式的發展，萬科的管理能夠精細化到哪裡去呢？我們的粗放管理問題還沒解決呢，在精細化管理上可以說還在學習階段。以目前的規模，我覺得通過精細化管理，使盈利水平大幅提高是可以做到的。
HBR中文版：按目前的發展態勢，保守估算，萬科在未來幾年就能達到3000億元，成為大型公司。那萬科在大型公司階段的方法論又是什麼？
鬱亮：數字我們不去預測。我們剛剛完成五場務虛會，四大區域與總部分別開，最後我們總結出，萬科第四個10年的方法是“包容性增長”：其一，3000億元之後，你再發展，不想別人的利益是不對的，因為你的發展要通過合作來完成，大公司要學會分享，與合作伙伴、員工、股東、客戶以及社會分享，如果自己好了，別人不好，那你是走不遠的；其二，當你是大公司時，外界對你的要求也高了，你不擔當，人家就討厭你，所以3000億元之後的萬科要包容性增長。
HBR中文版：在目前的市場環境和商業倫理氛圍中，“包容性增長”可行嗎？
鬱亮：萬科有條件做這個嘗試，因為我們堅持了20多年的規範透明。最近我們在東莞有一個項目，四家公司合作，每家佔比25%，其餘三家合作方主動推舉萬科操盤，理由是，萬科透明規範。這個項目做得挺成功的，我們不會因為只佔1/4的股權就輕視這個項目，我們會盡心盡力地去做，這就是“包容性增長”：在發展自身的同時，給別人也帶來發展，因為大公司發展同樣需要別人的幫助，所以你發展的目的，不是把別人吃掉，而是我中有你，你中有我。
這與小公司時代不同，公司小的時候，恨不得自己吃獨食，大公司儘量不要吃獨食，要有共同做大蛋糕的觀念。
拿登山來說，到7400米以上，比較完好的屍體越來越密集，出事故的越來越多，一路上就是看屍體看到頂上，死者姿態各式各樣，這些人的手是怎麼放的，我都能描述清楚。頂上只能上10個人，一位英國人，成功登頂後，高興得手舞足蹈，由於地方太小，結果直接掉下2000多米死了。我無法知道很多死者當時的心路歷程，但是，如果不是過於流連頂峰的榮耀，如果能夠多想想頂端的狹窄，往往可以避免慘劇的發生。所以，越到頂端，越要懂得合作、分享，懂得讓出空間給別人，千萬不能忘乎所以地獨享風光。
王豐|文
王豐是《哈佛商業評論》中文版首席撰稿。
《哈佛商業評論·領導力》
編輯｜王豐[email protected]
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