管理大師德魯克說：“如果要用一句話給領導力下定義的話，那領導力就是能夠引領眾人去他們從未去過的地方的能力。”這是什麼能力，這是戰略引領力。
當領導的一定要有一種本事，為你的組織灌輸一種宏大感。你得讓你的下屬幹活乾得很有意義，不能讓他覺得渺小，賦予工作一種意義，這是領導很重要的責任。
我哥哥有個小孩，高考填報志願，他要選特殊教育這個專業，就是聾啞教育，他爸媽都不同意，要我給做做工作，我問侄子怎麼回事，他說小叔，您不知道，殘疾人是為了我們不痛苦才忍受痛苦的，人類的殘疾人是有比例的，他們得了這個病，我們才不得的，所以我要去幫助他們。我問，這道理是誰告訴你的，他說是他們校長，這話把他給感動了，所以，他才選了這個專業，還認定了要幹這件事。
聽這事的時候，我在想另外一件事，就是這個校長能成為一個傑出的領導者。
領導者就是要有一種本事，為你的組織賦予一種意義，為你的組織灌輸一種宏大感。
現在，中國的民營企業都面臨交班，第二代人開始接班，第二代人的優勢是懂得塑造企業價值解釋系統。
前段時間，我看了一篇文章，是浙江方太廚具的第二代掌門人茅忠群寫的，寫他怎麼站在父輩的肩膀上，把企業推向前進。
他說，上一代人做企業，是為了脫貧做企業，他父輩那輩為了脫貧做企業，他們的價值解釋系統主要在脫貧，這一代人做企業如果還是那樣的價值解釋系統，肯定會有問題。
脫貧了，做企業幹什麼，為什麼還要做企業，他要解決這個問題。所以跑到美國去讀EMBA，考察了很多美國的著名企業，他說人家都有一種超經濟的價值觀、超經濟的訴求。
企業是個經濟組織，但你要有超經濟的訴求嗎？這聽起來，悖論，就是矛盾，但企業真正長勝的秘訣就在這裡。
純經濟組織是很難長久活下來的，純經濟組織命都很短，要有一種超經濟的訴求，它就活得長。這講得很深刻。
茅忠群講，他父輩們為了脫貧做企業，掙錢就能提供強大動力，我們這一代，必須要有超經濟的價值訴求，這企業才能做得好。
其實，中國古人都對企業有過深遠的解釋：一個叫作買賣，一個叫作生意，生意生意，什麼叫生意，叫尋找生活的意義。
所以，我經常給企業家講，要做生意人，不要做買賣人，做買賣做不長，做生意做得長。超越掙錢，尋找掙錢背後的意義才能做長。
改革開放多年，找到生活意義的企業活下來了。找不到意義的企業，早就死了。純粹為了做多大，掙多少錢的企業，早就死了。
十年前，我寫了一本書，叫《境界：企業經營的至高之道》，書中研究了上百家百年老店，百年老店，它們都有超經濟的訴求。
同仁堂把什麼放在第一位？救死扶傷，尊重生命。福特追求為社會立“功”。強生公司以“減輕病痛”為目標。
做企業不能不掙錢，不掙錢，一天都活不了，但掙錢不是目的，掙錢是為了做有意義的事情。
三鹿奶粉，顛倒了，馬上完蛋。做奶粉的目的，是為了人類的健康，一旦變為只為掙錢，立馬完蛋。
只為經濟，做不出好東西。
管理學有個經典的例子，講三個人在砌牆，三個人乾的活一模一樣，問A在幹什麼，他說我在砌牆。問B在幹什麼，他說我在建教堂。問C在幹什麼，他說我在跟上帝溝通。這三個人乾的活一模一樣，但他們的工作積極性，工作質量一定不一樣。
A 工作積極性最難長久，B稍微好點，儘管活幹得沒勁，但東西蓋起來，挺好。C工作積極性最持久，更不計報酬，我每砌一塊磚，就跟上帝聊會兒天。那多享受、多悠閒。我不是在砌牆，我是在跟上帝聊天。
不同領導，你手下人幹活的意義就不一樣，優秀的企業和平庸的企業區別就在這裡。優秀的企業，他們乾的每一件事都充滿了意義。
平庸的企業所幹的每一件事都很無聊，因為，他沒有為事情賦予意義。事情本身沒有意義，都是人賦予的。在當今的中國社會，要當好領導，你必須學會賦予事情以意義。
所以，我呼籲企業家們重建企業意義系統。為你的組織賦予意義，是組織凝聚力的第一個條件。這是組織凝聚力的靈魂。
本文選自書籍《黃海戰略》經東方出版社授權發佈。更多精彩好文可關注公號：東音社 （點擊瞭解更多可購買書籍）
閱讀更多 東音社 的文章
