觀點地產網2015年，佳兆業70多名高管在惠州博羅的“最後一張”合影 ，誰也未曾想會成為佳兆業流傳至今的經典。
合影中高管們面露沉重，在中間留出了兩個空位，那是大老闆郭英成和二老闆郭英智的座位。這張照片被外界解讀為佳兆業極強的團隊向心力與凝聚力，也是後來浴火重生的關鍵。
近日，佳兆業發佈一則公告，授予了企業中非高管以及非關聯人物3370萬份購股權，需待達成相關條件後方可執行，行使價3.7港元/股。
這已經不是佳兆業第一次授予公司員工購股權了，不管高管還是中層員工都因此受惠。在經歷過停牌、追債、涉及案情等一系列事件後，郭英成對在旁的高管和員工們獎勵毫不吝嗇，這也是佳兆業在員工股權激勵中關鍵的一步。
在職業經理人來來往往的房地產行業，佳兆業能守住管理層這道保險，或許與郭英成這位大老闆的激勵計劃緊緊捆綁在一起。
佳兆業“主人翁”
如果追溯佳兆業在股權激勵方面的雛形，應該要找到2017年的7月29日，那時距離佳兆業的債務重組剛剛過去不到一年的時間。
對於彼時的佳兆業來說，剛剛擺脫債務危機、完成重組，郭英成迫切地需要一劑強心針，來鞏固團隊的凝聚力以及一致性。
這一家曾被孫宏斌直言“我覺得他永遠復不了牌”，停牌長達兩年之久的佳兆業，選擇了用授予購股權來獎勵以及激勵手下一幫陪著佳兆業度過難關的領導層和中層員工們。
郭英成給自己的核心領導團隊送上一份大禮，分別授予3位執行董事孫越南3000萬股，喻建清2000萬股，麥帆1000萬股；以及其他若干非執行董事以及非管理層人物2.543億股，行使價3.55港元/股。
佳兆業在浴火重生之後，便立刻作出反應，授予自己的員工購股權計劃，也正是從那時開始起股權激勵計劃變成了佳兆業每年必備的項目。單從數量看，從2017年復牌開始，截至今日，佳兆業共授予了員工4.77億份購股權，行使價不等。
值得注意的是，在授予購股權時間長度上，佳兆業皆設定為10年。據公告披露，自授予日期起計十年期間內，購股權可予行使。在1年後只允許使用20%的購股權，2年後只允許40%，以此類推；在4年後，方可行使餘下的購股權。
除非獲任何一名董事（承授人除外）豁免，否則於特定歸屬日期歸屬購股權須待承授人達成若干表現目標後，方可作實。簡單來說，就是除非董事會豁免，不然你要達成一定的條件後，被授予的購股權方可行駛。
有意思的是，佳兆業方面並未披露相關條件具體是什麼，但業內人士猜測，大體可分為兩類。一類是業績目標，比如說該區域的負責人，需要達到銷售額，回款額，淨利率的多少，或者是土地收購方面的標準，在達到後即可行使購股權，在這一點上每一家房企均有所不同。
第二類則是關於公司股票股價的條件，在公司股票達到一定股價後，方可行使此前授予的購股權，這一類與業績指標類似，但更多由市場決定，但如若企業發展得好，股價自然會提升。
而在授予對象方面，佳兆業也在逐年的改變，從一開始的執行董事和非執行董事為主，無論是孫越南，喻建清，麥帆，張建軍等核心管理層人物，直到2018年6月11日所授予的4300萬份購股權後開始變為若干僱員。佳兆業解釋稱，該等承授人並非公司董事、最高行政人員或主要股東或彼等各自的聯繫人。也就是說，佳兆業的股權激勵計劃開始向下發展，而不僅僅侷限於核心管理層了。
有接近佳兆業的相關人士告訴觀點地產新媒體，佳兆業授予購股權的目標大多是副總裁級別的人物，但根據港交所的規定，又不屬於最高行政人員級別。由此說明，股權激勵計劃並非到達了基層員工。
郭英成的普惠計劃
郭英成如此大方地授予購股權並非那麼簡單，在員工持股方面對企業的利好當然不只是把公司與員工利益綁在一起，還有增加市場流動性，以及提振股價的作用。
當然，在佳兆業授予購股權這種情況也分為兩種，一種是企業有股票已經發行但並未公開發售的情況，在這種情況下使用購股權的話並不會增加公司的總股本。第二種情況是當授予人行使購股權時，上市公司需要增發股票，所以會稀釋別的股東的股份，看起來是一種不大理想的狀況。
從另一方面來看，購股權行使往往要達成一定的條件下，在此背景下，公司股價和市值的提升或早已遠遠超過稀釋股票所帶來的影響，所以大股東也樂於授予購股權。
如果從員工成本的角度來看佳兆業，或許能看得更明白。本次參與對比共有5間房企，分別為中國恆大，合景泰富，雅居樂，佳兆業以及中駿集團。
除了中駿集團外，剩餘4間皆為廣東企業；此外分別有兩間超過千億銷售額的房企，和千億以下銷售規模的房企，而中駿集團主要作為不同區域但是相似規模的人員成本比較。
從圖表中，我們可以看到佳兆業是平均下來每位員工成本僅為12.97萬元，為5間企業裡的最低值，對企業來說能夠控制成本是一件理想的狀態。
正如馬雲所說員工離職原因總共只有兩個，1、錢，沒給到位；2、心，委屈了。這些歸根到底就一條：幹得不爽。在錢沒給到位的情況下，自然需要一些激勵手段。
授予購股權的計劃正是郭英成保證員工粘性的一塊籌碼，讓員工與公司的利益綁定，而在這方面最成功的案例——萬科的合夥人制度。
萬科通過合夥人制度重新界定公司與員工的關係，防止優秀人才的過度流失，制度引領了萬科過去的快速發展與專業化能力。該制度的核心就是利益與風險捆綁，包括了員工持股以及員工跟投項目方面的計劃，可以說是相當成功的。
郭英成要做的不僅是在員工持股方面要增強信心，更為重要的是通過這種手段留住該等人才。
在房地產行業中職業經理人越來越盛行，人員流動性進一步增大，股權計劃能夠很大程度幫助佳兆業完成穩定的發展。
對於郭英成來說，佳兆業的千億計劃仍在穩步前行，股權激勵計劃就是其中最重要的推力之一。
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