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文丨任雪芸
來源|數字觀察（ID:b2bcyj）
祖名豆製品有限公司，總部坐落在杭州濱江區，從1994年成立至今，已有25年的歷史，2016年3月，作為首家登陸新三板的豆製品企業，正式掛牌上市。
目前祖名已經發展成為一家集研發、生產、銷售為一體的全國大型豆製品企業，2018年銷售額達到了10億元。
出人意料的是，這個從一個豆製品加工切入的傳統企業，在成立之初便走向了數字化的征程，從1999年引入第一臺電腦，伴隨著企業的發展，祖名的數字化之路也向前走了整整20年。
（祖名董事長蔡祖明）
3月下旬，i黑馬&數字觀察在杭州專訪了祖名的董事長蔡祖明和祖名董事長秘書、副總經理、財務總監高鋒，去探究一個小豆製品加工廠到全系列豆製品生產企業發展背後的強大推力——數字化。
1999年，用5萬塊打造的“數字化”
蔡祖明出生於60年代初，20歲那年他與豆腐結下了不解之緣。
“當時，我父親在國企工作，單位會發一些豆腐票，家裡捨不得吃，我們就從廠裡把豆腐兌換出來，然後拿到市場上去賣。”
在物質匱乏的那個年代，豆腐總是被一搶而空，蔡祖明運送豆腐的工具也從自行車換成了摩托車，又從摩托車換成了三輪車。
可是，隨著計劃經濟時代的結束，糧票、豆腐票也逐漸消失在人們的生活中，蔡祖明告訴i黑馬&數字觀察：“大概在1990年前後，賣豆腐的生意便少了下來。”
天生愛折騰的蔡祖明自然沒有選擇堅守，他毅然放棄了豆腐這攤生意，考了駕照，跑去開出租車。“大概開了一年多吧，到了1993年的上半年，我又開始動腦子了。”
他認為，一方面開出租車不夠安全，風險大。一方面開出租車賺到的錢有限，24小時不睡覺最多一天也就賺1000塊錢。”
這時，恰逢聽聞蕭山豆製品廠虧損，國家對外開放承包，蔡祖明的心思開始活絡起來。“當時，我和老婆商量後決定去搞豆腐工廠，畢竟蕭山沒有豆腐廠是肯定不行的。”
不巧的是，當時的豆腐廠已經被蔡祖明做豆腐時的生意同行搶先承包，經過多方考察，蔡祖明決定，自己出資，辦一個廠。
拿出十幾萬的積蓄再加上十幾萬的賣車錢，1994年8月份，祖名的第一家豆腐廠開工了。“當時先做兩個品類，一個是盒子豆腐，一個千張（豆皮）。”
回憶辦廠之前，蔡祖明告訴i黑馬&數字觀察：“當時，我去跟承包豆腐廠的三個人聊，問能不能賺錢？他們說，三個人一起的話權限的漏洞太多，你個人開肯定能賺錢，因為管得精細。”
或許是這句話讓蔡祖明記憶尤深，在日後豆腐廠的管理中，他雖然膽大，但是一直很細心。
就這樣平穩地發展了五年，到了1999年，蔡祖明決定擴大工廠規模，在原有基礎上投入800萬建造生產車間，而這時，祖名也迎來了“數字化轉型”的第一個契機。
“1999年上半年，我去浙二醫院掛號，當時發現開始用電腦掛號了，不過，當時掛號還是手工快，畢竟都不熟練，一下子進入電腦還慢了，好多老百姓都在埋怨。”
蔡祖明把這個小事記在了心裡，他告訴i黑馬&數字觀察：“雖然老百姓埋怨，我總歸認為記錄電腦有一個好處，查起來方便，而且電腦會自動核算，還能減少錯誤。”
得到啟發的蔡祖明又開始動腦筋了：“當時想的很簡單，就是怎麼樣方便管理，畢竟有80來個客戶，一旦訂貨搞錯，查起來還蠻麻煩的。”
於是，在二期廠房建設的同時，蔡祖明開始了邁出了“數字化轉型”的第一步，“那時候叫ERP，我們搞都搞不清楚，就先花5萬塊錢開始做了。”
據他所言，當時簡單做了一個訂貨系統，具體來講，當客戶打電話進來訂貨，先手工記下來，再輸到電腦裡去，再後來逐步省去手工記錄的步驟，直接輸入電腦。
“數字化”沒有盡頭，一路升級一路迭代
1994年到1999年，蔡祖明說：“當時我們的產品是沒辦法銷進杭州城裡的，我也知道我沒有能力銷到杭州城裡面去，所以，主要往紹興、蕭山、富陽這一帶發展。”
受到地域限制，在1999年之前，祖名沒有送貨上門的業務。“當時是用一個車送到蕭山，然後通知各地的經銷商來拿貨。”
到了2000年，蔡祖明開始集中火力向杭州市進軍。“我打入杭州蠻辛苦的，當時我的價格比小廠高，農貿城不肯給賣，搞攤位還沒有位子，更沒有啥名氣和影響力。
要讓消費者信任，至少要與眾不同。2000年的8月30號，蔡祖明在杭州一小區開了第一家專賣店。“不加防腐劑的話，豆製品容易壞，又要保證健康，那怎麼辦呢？我自己開店，從運輸到售賣，全程冷鏈。”
這個舉動，讓祖名迅速打開了杭州市場， 2000年這一年，蔡祖明的豆腐專賣店開到了28家。
隨著杭州豆製品整頓，農貿市場也在發生著翻天覆地的變化，蔡祖明瞅準了時機，在菜市場改造階段，持續進攻。“改造一個我們進去一個，到現在為止一般有規模的農貿市場都有我們祖名。”
與此同時，隨著銷售市場的擴大，蔡祖明也在不斷升級豆腐的製作、訂貨、出貨和配送流程。
“1999年引入的5萬塊的那套系統用的還不錯，不過，兩年之後，我發現不夠了，需要延伸。”於是，蔡祖明加大資金投入，不斷增加服務器，後來還聘請了專門管理軟件的員工。
這一時期通過電腦收集訂單，開票已經成為祖名的基本操作。
“到了2008年，三聚氰氨事件浮出水面，再加上豆製品行業要實行生產許可證，對食品安全或者說食品追溯的要求越來越高，所以又把當時的系統進行了提升·。”高鋒補充道。
一方面逐步完善生產的質量追溯，包括訂單系統，一方面開始逐步把財務介入，不過這一時期的動作都是在1999年的那套系統上完成的。
轉眼到了2010年，當時的祖名已經成為長三角地區小有名氣的豆腐製品企業，蔡祖明告訴i黑馬&數字觀察：“當時我們想上市，而上市公司用的軟件一定來自有規模，有影響力的ERP公司。”
於是，2010年到2011年間，祖名與金蝶開始了第一次合作。“那個時候主張業財一體化，祖名主要用金蝶的K3這款產品，從2011年一直運行到2014年。”
回顧第一次合作，蔡祖明表示：“很多人都小看豆腐，認為豆腐製作簡單，其實，豆腐背後的數據是很複雜的。”
從銷售額的角度來講，當時的金蝶的k3完全能覆蓋祖名的需求，可問題在於，“以前無非是從訂貨到財務做賬，沒有管理的融合。但是，隨著企業的發展，當ERP管的還是數據的積累、算賬，那就沒有意思了。”
“關鍵是要把沉澱的數據當管理去用，這才是我們真正的目的。
因當時的K3無法滿足企業之間多組織發展的這一需求，2014年到2016年，祖名換了一家臺灣廠商，回顧當時的使用情況，高鋒表示“這款軟件當時對祖名生產製造端做了比較詳細的規劃，但是，因為它不適合大陸的財務核算體系，還是沒辦法達到我們業財一體化的需求。”
2016年下半年，蔡祖明重新到金蝶總部去談判：“我需要的是一個整體管理的軟件，要讓食品安全的技術體系融合進去，要讓每一個工人，每一個產品、每一輛車、每一家超市、每一個客戶的成本核算仔細，同時，還需要把管理的人、生產的人、銷售的人連接進去。”
從1999年到2019年，已經二十年了，祖名的數字化從開始啟動到現在還沒有做完。蔡祖明坦言：“實際上數字化化是沒有盡頭的，需要一路升級。我們的企業要一路升級，做產品的人更要幫我們一路升級。”
產銷協調一體化，實現“豆腐”零庫存
談到目前整個食品行業的數字化水平，高鋒表示：“目前整個食品行業的數字化水平並不高，而且整個行業的數字化面臨著不少困難”
從頂層設計來看，當企業要做數字化，首先意味財務、業務數據需要公開透明。若老闆沒有超前的思想和理念，數字化是無法推進的。
從執行層面來看，食品行業的執行團隊龐大且複雜，每個人員的文化程度，對數字化的理解程度都不一樣。“這就會導致數字化實施過程中出現偏差和錯誤。”
為了解決執行層面的難題，2016年的第二次合作中，祖名聯合金蝶做了很多努力。
以手機訂貨為例，當時祖名通過金蝶雲部署了一套面向客戶的訂貨系統，通過手機，無論是直營店還是菜市場大媽都可以通過手機實現訂貨、配送、補訂等動作。
但是，蔡祖明告訴i黑馬&數字觀察：“我們賣豆製品的人一般都是農民出身，學歷不高，也有一定的年紀，既沒有手機也不愛用。”
為了“教育”商販，蔡祖明想了一個辦法：“只要他們願意這麼做，我們就送手機。”
這樣一方面能為客戶提供更好的服務，一方面能夠減輕祖名的人工成本。蔡祖明告訴i黑馬&數字觀察：“原來電話訂貨需要16個人同時處理，現在，加上管理只有6個人。”
對於這些被減少的員工，祖名還專門成立了一個統計部門，主要用來監督和檢查數據錄入的準確性跟真實性，從而倒推，去保證執行環節的落地。
目前，祖名銷售主要以生鮮這一品類為主，高鋒表示：“生鮮產品要保證鮮，這就要求速度要快。”
據他描述，在引入軟件之前，常態往往是生產端拼命打電話，不斷詢問訂單數量，然後去判斷生產量，同時還要聯繫倉庫，不斷要求準備原材料。同時，倉庫與生產之間也處在無序混亂的狀態，很難和物流配送的時間相銜接。
“後來，金蝶開發了一張產銷協同表，這是一張實時更新的動態報表，生產、配送、倉庫端都可以都看到訂單進來多少，生產了多少，入庫入了多少，還差多少。”
根據這張產銷協同表，目前祖名在訂貨、生產、銷售、配送端已經形成了一個完整流程。
首先，訂貨端限定客戶訂貨時間，根據訂貨數量，在生產端分批生產。第一批生產按照前一日訂單量的40%到50%進行，與此同時，產品陸續實現入庫，並按照時間一一進行配送，從生產到配送整個流程不超過12個小時。
其次，在第一批訂貨結束後，後臺會根據訂貨量再下20%的生產計劃。等到了訂貨截止時間，訂貨端則會提供當天的一個完整生產計劃，以備第二天使用。
最後，每個端口的工作人員都需要進行當日的數據記錄，通過統計小組的核對，第二天會重新開始訂單、生產、領料、配送、銷售這一流程。
同時，在物流配送中增加了裝車單這一流程，即根據發貨通知按照線路和物料彙總一張裝車單，把每個客戶設定為一個站點，通過系統的智能組合，來實現配送效益的最大化。
談到採購端的數字化，高鋒表示，目前祖名是根據前端的五天生產用量設置一個安全庫存，當原料低於安全庫存，倉庫就會報給採購，同時採購跟供應商限制了到貨時間，以此來保證原材料的供應。
高鋒認為，目前，採購端這塊的數字化還沒有做到位。他舉例，隨著增值稅率的調整，下游的客戶開始跟祖名談供貨價格，與此同時，祖名也可以跟原料供應商談新價格。但是，基於對供應商的瞭解，其能掌握的僅僅是設備、註冊資金、人員等維度，無法掌握其生產的成本和合理的毛利。
“這樣下來，我們很難做到與供應商價格上的談判。”
打通上下游，讓“數據”真正活起來
要完成數字化轉型，需要採購端、客戶端跟祖名目前的系統實現對接。
“現在相當於一種傳統模式，你給我下訂單，我給你下訂單。對於供應商和客戶，這兩端的數據我們是缺失的。”高鋒談到。
在客戶對接的端口，祖名的銷售數據目前只能跟蹤到一級客戶，下游無法穿透。“客戶把產品賣給誰了，是直接賣給消費者了，還是小的餐飲店，或者說學校食堂，我沒辦法知道他的數據。”從採購端來講，對供應商下訂單後，祖名卻不知道原料的來源，是其生產製造的，還是從其他供應商處採購進來的。
因此，高鋒表示：“對於未來，我們想的是通過打通上游數據，從而更加緊密聯繫下游。在此基礎上，用數字去驅動管理，給銷售和生產帶來幫助，從而帶來效益。”
從銷售層面來講，祖名主要是以銷定產，基於對市場覆蓋的數據分析，高鋒想得到的結果是：“首先掌握杭州的農貿市場，然後判斷祖名的市場佔比，通過確定銷售盲區來圈定未來銷售的主要方向。”
同時，銷售要有針對性地和物流配送結合。目前，祖名配送全部基於自建，通過GPS可以記錄整個配送軌跡，高鋒表示：“要想實現智能配送，我們首先要得知道銷售點的覆蓋數據，然後基於路線軌跡的規劃，去不斷開拓新的配送路線。”
從生產層面來講，高鋒舉例：“通過數據，我們想獲得數據對生產的直接指導，比如天氣的變化對生產數量的變化，下雨天、晴天、節氣等對豆腐產量和生產品類會帶來的影響。”
而要實現這些目的的前提，就是要把“死”數據去促“活”。
“現在很多傳統企業也是僅滿足於訂單、生產，銷售數據的記錄。但是，向前走一步，我們要去想的是為什麼訂單數量會變化，為什麼產品數量會變化？”
當數據存在於生產、管理、銷售、配送人員的腦子裡時，僅僅就是個數字而已。“因此，得讓整個鏈條上的每個人都參與進來，讓他們看到數據的變化，學會在數據的變化中挖掘價值，掌握銷售趨勢，從而採取主動且有據可依的應對措施。”
目前，祖名和金蝶正在基於金蝶雲的報表進行此功能的進一步開發。
25年的積澱，祖名已經形成了五大產品系列，包括生鮮豆製品、休閒豆製品、植物蛋白飲品、發酵型豆製品腐乳和豆芽五大系列近400種產品，其中的生鮮系列主要在長三角地區進行銷售。
談到未來的電商計劃，高鋒表示：“祖名接下來想做的一件事不是電商的概念，而是線上線下一體化。即再市區進行忠誠客戶試點，通過線上系統訂購，直接配送到家。”
*本文由i黑馬旗下數字觀察（ID:b2bcyj）原創發佈，作者：任雪芸。i黑馬，讓創業者不再孤獨。
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