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在瞬息萬變的市場競爭中，一個企業、一個團隊的執行力如何，直接決定企業的興衰和團隊的業績。企業強大的執行力，本身就是企業的一種核心競爭力。
馬雲說：“阿里巴巴不是計劃出來的，而是‘現在、立刻、馬上’幹出來的。”
1999年2月，馬雲前往新加坡參加亞洲電子商務大會。這次大會讓馬雲“嗅”到了商機，決定要動手做自己的網站。
馬雲給杭州的夥伴發電子郵件，要求技術人員立即完成BBS的設計。沒想到他的夥伴們卻不同意。馬雲發怒了，他大聲命令：“你們立刻、現在、馬上去做！立刻！現在！馬上！”
最終，還是在馬雲的堅持下，他的團隊成員接受了這個方案。
馬雲不止一次強調：“有時去執行一個錯誤的決定總比優柔寡斷或者沒有決定要好得多。因為在執行過程中你可以有更多的時間和機會去發現並改正錯誤。”
馬雲執行力強，在國家能源委專家諮詢委員會主任張國寶那裡也得到了驗證。
張國寶在廈門演講時談了一個馬雲的例子——
“馬雲現在小有名氣了，我們發改委提倡學習型政府，所以特別請馬雲講了一次課。我發現他這個人確實很怪，他不是站在講臺上一動不動地講，他必須走來走去，講完以後讓大家提問，我第一個帶頭提問。我說馬雲先生過去我不認識你，你已經很有名氣了，我管了很長時間的能源，特別是煤炭訂貨會都是一萬多人，但是現在也搞得亂亂的，我說你們的支付寶、淘寶網能不能賣煤？他說這個過去沒有想過，過去都是賣小商品，但是你這個想法我們可以研究一下。我說賣煤只不過金額不一樣，其實跟小商品市場交易都是一樣的。這個事過去也就過去了，不久前有人告訴我說，馬雲在賣煤了你們知道嗎？我說不知道，結果一查，果然開始賣煤了，這就是年輕人，執行力很強。”
任何企業都不是靠策劃、空想出來的，而是“立刻、現在、馬上”幹出來的，作為領導者一定要時刻具備這種超強的執行意識。
領導者，首先應該是一名執行者，還要將這種理念傳送給團隊的每一個成員。
我發現有不少領導者卻有這樣一種認識：“作為管理者，我只須將上級的決策及組織、團隊的決策，分解規劃為可供下屬執行的具體任務，然後將任務下發到個人即可，執行是下面員工的事，作為領導者，我需要發揮的主要是領導力。”
這當然是一種認識上的誤區。說起“執行力”一詞，它在國內流行的時間不過十餘年，它的廣為人知是由於2003年由美國拉里·博西迪和拉姆·查蘭合著的《執行》一書中文版的出版發行。
或許很多人沒有看過這本書，看過此書的人可能也沒注意到此書扉頁上的一句話：“獻給傑克·韋爾奇，他是我們這個時代最傑出的執行者。”
注意！該書作者給韋爾奇的稱謂——執行者！如果連全球第一CEO韋爾奇都是一名執行者的話，那麼你還敢自稱自己只是領導者嗎？當然，所處管理層級不同，領導者所擔負的執行職責也不盡相同，不可一刀切。
1、科學安排工作順序
只有科學地安排好了工作的處理順序，才能使執行效率的提高成為可能。
對需要執行的任務要分出輕重緩急來。一般來說，事務可以大致分為“重要且緊急”“重要但不緊急”“不重要但緊急”“不重要也不緊急”四類。處理的順序一般應該是：首先處理重要且緊急的事務，接著處理不重要但緊急的事務，緊接著處理重要但不緊急的事務，最後處理不重要也不緊急的事務。
需要特別注意的是，最重要的事情不一定十萬火急，最緊急的事情也未必十分重要；如果只按緊急程度來處理事情，勢必會忽略事情的輕重。
事情分出了輕重緩急並按一定的順序去做，則關鍵的事務必將得到有效的處理，即使事情沒有全部處理完，也幾乎不會影響整體的績效。
在安排工作順序上，管理者是這樣，員工同樣也是如此，管理者要幫助他們養成同樣的執行好習慣。
2、及時發現執行中的瓶頸和短板
在執行中，第一次出現問題可能是員工的問題，如果連續出現問題，那可能就是執行流程的問題了。要判斷是否是流程出了問題其實並不難，只要看在執行流程中哪個環節會出現工作堆積現象，員工執行工作任務時在哪一個環節會遇到障礙，或者需要等待。如果這些情況確實存在的話，那麼出現上述問題的環節就是執行流程中的瓶頸。接下來，就是流程的改進與再造了，重點是要想方設法消除執行流程中的瓶頸。
另外，根據“木桶定律”，我們知道一個由長短不一的木板組成的木桶，其盛水量的多少，並不取決於那塊最長的木板，而是取決於那塊最短的木板。所以，要使木桶多裝水，就必須增加那塊短木板的長度。
執行流程也是如此，流程中如果出現了“短板”，即執行流程中最差的環節，就會對整個執行計劃造成拖延，不利於執行任務的順利推進。因此，還應該對執行流程中的“短板”加以控制，加以彌補。
3、順暢人員間的銜接，使執行流程暢通
當一項任務需要多人去完成，並且多人之間在工作過程中需要經過一次以上交接的，那麼執行過程中就容易出現銜接問題。如果銜接不順暢的話，就會給執行造成很多障礙，造成很多時間的浪費，這也是導致不能高效執行的一個非常重要的原因。
要解決這一難題，可以從以下幾個方面著手。
第一，在進行多人合作執行的流程設計時，要充分考慮到執行銜接的問題，為各個銜接點預留下足夠的操作空間、操作時間，在流程上就可能出現的問題提前進行規避。
第二，讓執行者養成良好的任務交接意識，完美地向同事交出“接力棒”，就之前執行過程中遇到的問題及執行情況進行充分的說明後，才算作是交接完成，並在後面的執行者需要幫助時及時伸出援手。
第三，管理者要對執行過程中的交接環節進行重點布控。具體又可通過兩種方式進行控制，其一是讓下屬在任務交接時主動向上回報，以便做好控制；其二，管理者也要在交接的關鍵點做好檢查與指導工作，避免出現問題，使任務執行在不同人之間得以合理的過渡。
三星集團的高效會議落實機制
三星集團在20世紀90年代開始崛起時，就革新了“會議文化”，高效的“會議文化”體系提升了三星的執行力，那麼，三星公司是如何高效開會的呢？有這樣幾個關鍵點（見圖3）。
正是這一整套嚴格的會議流程和會議追蹤體系，讓三星集團避免了“開會+不落實=零”的尷尬。通過狠抓會議落實，三星集團的執行高效率全球聞名。
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