這兩年，做產品標準化的房企已經越來越多了，各家也都在不斷推出自己的標準化產品系。
但是根據明源君的觀察來看，目前很多房企的產品系還停留在概念階段，和真正的標準化，差的很遠。
因為，在標準化建設方面，目前很多房企都處於兩難的處境：
一方面，出於衝規模和競爭的需要，很多房企都想做標準化。推出有辨識度的產品系，建立競爭的護城河。
另一方面，很多房企的標準化建設卻非常緩慢。因為大部分房企，過去在產品研發方面投入都比較少，缺少方法論沉澱，導致標準化建設的時候，沒有素材下鍋，不知哪個部門牽頭，從何下手。
其實，房企到底要不要做標準化？是不是所有房企都要做標準化？標準化之前需求滿足那些條件？很多房企都沒有想清楚這個問題。
關於這個問題，明源君有三點看法：
❶ 標準化是房企到達一定規模階段之後的必經之路
很多房企在發展的過程中，都會遇到規模瓶頸。從成功經驗來看，凡是成功突破了瓶頸的房企，都得益於成熟的標準化建設。而目前，百強房企在標準化這塊的差距已經拉得非常大了。
❷ 要不要標準化，關鍵要看房企的戰略，不能跟風
標準化能夠保質量、提速度、控風險，但是並不是所有的房企都要做標準化。要結合企業戰略、核心競爭優勢，來綜合判斷。
❸ 標準化需要具備一些必要條件，不具備的房企，首先要做的是補課。
標準化的前提是要有標準，而且這個標準還不低，對於標杆房企來說是80分。
如果一家房企原本在產品方面內功就比較薄弱，盲目標準化，實際上是放棄了大量的創新機會，做的是低標準的標準化，做的越大，反而越容易出問題。
下面明源君詳細來說：
01
巨頭房企，都受益於標準化
標準化需要時間積累
已經落後的房企很難趕上
▿
這兩年，房企的發展已經不再是機會導向，希望靠上行週期野蠻生長，越來越行不通了，產品邏輯、企業資源邏輯，開始成為主流。
而對於“三多”（多城市、多項目、多類型）房企來說，要想在全國各地上百個項目，產品不走樣、管理不變形，標準化生產幾乎是必須的。
例如，金茂的金茂府，一條產品線在21個城市，落地了39個項目，總貨值超過4000億，靠這條標準化的產品線，成功晉升千億房企。
萬科、恆大、龍湖更是依靠產品系大規模複製，做到全國幾百上千個項目同時開發，沒有標準化，幾乎不可能做到。
在一線房企的帶領下，第二梯隊的房企，也紛紛開始進行標準化產品系的建設。從2017年開始，就開始出現產品系的大爆發，各種“**系”、“**府”層出不窮，但同時，有一個現象也越來越明顯。那就是，很多房企只有產品系，卻沒有真正做到標準化。
什麼意思呢？
一般來說，標準化體系包括5個部分：（1）產品標準化；（2）流程標準化；（3）合約標準化；（4）操作規範標準化；（5）工作成果標準化。
僅產品標準化，同一條產品系，就應該至少包含了統一的設計風格、部品模塊、材料配置，甚至是主打客群、選址標準等等。
例如選址，金茂府所有的項目，從選址開始就有統一的標準，他們堅持“4大標準+3大關鍵詞”，即核心城市、核心土地、核心資源、高淨值人群，4個條件缺一不可。3個關鍵詞，則是國家看重的區域、地鐵網覆蓋、周邊產業聚集。只有滿足這些條件的地塊，才能支持金茂府產品系的落地。
風格也是一樣，例如旭輝在外立面的設計上，雖然旭輝整體提倡線條極簡、材料歷久彌新，但是他們的6條產品線的外立面所用的材料和風格完全不同。如下圖所示：
產品標準化是“形而上”的建設，先有一個提煉的過程，形成一個理想化的模板，然後再進行試點和推廣。在標準化體系下，每個項目的落地，都是自上而下的思考方式。
而很多房企的做法，卻是完全相反的。例如某房企，在做產品線梳理的時候，思路是把現有的項目進行分類，將同類型的項目放在一個集合裡面，取一個統一的產品系名字。造成同一個系列的產品，基本上沒有太多共同特點。
這種產品系更多是對外的，而對內部，並沒有自上而下的賦能，也沒有形成統一的開發標準。
這種情況出現，大多是出於跟風。很多房企匆忙推出產品系，其實是被迫響應行業的變化。隨著客戶開始對品牌和產品差異化有更高的要求。為了競爭，很多房企推出產品系，希望建立辨識度。
這種產品系既不能大量複製，加快運營效率，幫助企業快速上規模，也不能真正建立品牌影響力，形成一波忠實的客戶。
標準化的建立，更像是內功，而面向客戶的各種產品系，則是招式。招式容易學，內功卻往往需要經年累月的積累。很多標準化建設很成功的房企，往往都在產品研發上，投入了大量的資源。
例如旭輝，在產品設計研發上，不僅前期對設計人員的篩選，門檻很高，進來以後還會有嚴格的考試。只有具備創新動力的高級人才，才能通過層層選拔。
新的產品誕生後，也要通過反覆的驗證，例如：
❶ 在集團搭1：1的樣板間，看效果和實現的情況。
❷ 進行多個城市的客戶深訪，看客戶是否喜歡。
藍光也是一樣，不僅成立了專門的產品研究院，而且CRM中心還有專門的研發功能，專門針對客戶的反饋進行產品的反覆迭代和創新，創新成果由一線來認領、試點，一旦被證明成功，就納入標準化體系中去。整個迭代的過程，需要幾年的時間。
研發的投入是需要耐心的，往往經過前期漫長的沉寂期，到某個時間點才會迎來爆發式的發展。已經落後了的房企，想要從頭來過，迎頭趕上，非常難。
02
標準化是衝規模的必修課
但不是企業發展的唯一選擇
▿
雖然對於很多房企來說，建立起研發能力，和成熟完整的標準化體系很難。但是，只要是想要衝規模，標準化幾乎是一個繞不開的坎。
前些年，房地產行業還存在一個神奇的“500億魔咒”，很多房企在到達500億規模以後，就很難再進行規模提升。因為，從500億的基礎上繼續做大，往往需要進行區域擴張，這意味著管理半徑的擴大，幾乎是“強人管理”和差異化開發模式的極限。
而這幾年，崛起的黑馬房企，往往不在存在所謂的500億瓶頸，例如新力、金茂、藍光，幾乎都是三級跳，從百億房企直奔千億。為什麼？
因為一線房企的經驗告訴我們，從500億到1000億，規模躍升的秘訣，就是標準化體系的建立。
通過標準化體系建立，能從4個方面提高管理效率：
1、 減少個性化決策，加快運營效率。差異化的項目，每一個都要集體決策，導致每一個項目都要開很多會。標準化以後，80%的標準化內容，直接按照標準化手冊就可以決策，大大提升決策效率。
2、 進行品控。所有的項目都在80分的水平，雖然90分項目犧牲了10分，但是也最大限度的避免了品質的參差不齊，對於客戶來說，減少了踩雷的風險。
3、 控制風險。所有施工標準，按照標準化流程來進行，就算一些項目負責人個人能力不足，也不會出大問題。
4、 控制成本。標準化程度越高，集中採購、招標的規模效應越明顯，成本自然能夠大大降低。
通過這幾點可以看出，標準化對於衝規模的房企來說，是一個必修課。
但是規模，畢竟不是行業唯一的追求，標準化也不是企業發展唯一的選擇。
❶ 利潤型房企要充分挖掘土地價值，每個項目要做到90分，不一定要標準化
一般來說，標準化針對的是主流產品。而對於利潤導向的企業和項目來說，每拿到一塊地，都要充分挖掘它所有的剩餘價值，能做到90分，儘量不要做89分。
例如，越是豪宅項目，個性化的部分佔比會越大。因為只有個性化和創新，才能真正掌握產品的定價權。
例如，神盤麓湖，項目中不僅每一個地塊個性化定位，做到容積率和資源價值最大化利用，而且產品一旦成功就銷燬圖紙。例如黑珍珠產品獲得成功之後，就決定不再在黑鈺島使用黑珍珠的產品。
也就是說，麓湖的邏輯不是產品邏輯，而是藝術品邏輯。藝術品的價值就在於獨一無二，孤品才是最值錢的。量販式，最後只能迴歸到使用價值去定價，而作品，才能產生額外的溢價能力。
利潤導向和風險厭惡的房企，也不需要標準化。例如港資房企，從拿地開始，就是一塊地一塊地的計算，而且要求很高，往往要算到項目利潤超過30%的時候，才會拿，他們的總體利潤會超過40%。
大規模開發不可能永遠存在，針對每一塊土地，個性化決策的定位研發的能力，始終有其價值。就像連鎖快餐店，永遠不可能取代夫妻店，標準化和定製化都可以做成百年老店。
❷ 小而美的房企管理半徑小，能滿足每個項目個性決策，也不需要標準化
之前，明源君說過，規模不到50億的房企不要定大戰略，這個階段項目就是戰略。
在這個規模階段下，老總親自出馬，一年做好3個、5個項目，就能提升規模。
而且在這個階段，很多房企拿地也沒有那麼容易，在“錢、地、人”三個方面都有困境，這個時候的房企，應該是機會主義的，哪裡有好項目就去哪裡。除非房企的產品線很全，不同素質的項目，都有合適的標準化產品去對應，否則標準化只能讓拿地的選擇變得更少。
這個規模下，如果非要搞標準化，不僅不能獲得標準化帶來的規模效應，從單個項目來看，還會出現很多的浪費，例如容積率的浪費，風格的缺失，得不償失，就很有問題。
對於小而美的房企來說，與其搞標準化，不如打造一個十年內不會過時的標杆項目，沉澱方法論，把對客戶、對業主的承諾做到位，維護好和業主之間的關係。這樣才能真正以點破面，形成自己的競爭優勢。這個項目會成為未來標準化階段的重要資源。
例如，很多區域深耕型的房企，在自己的主場，憑藉對當地客戶的瞭解，多年的客戶積累和口碑，在配套服務上下功夫，往往能夠對新進入的巨頭房企進行狙擊，形成獨特的競爭優勢。
❸ 品牌和模式差異化很強的房企，也不需要依賴標準化
硬件可以標準化，軟件很難標準化。例如很多文旅項目，個性化特徵就是項目的核心競爭力。資源最大化利用，定製開發，都沒辦法標準化。就算是萬科、融創，在文旅項目上，也是差異化的思路。
一些城市更新類項目，也需要尊重土地的人文歷史價值。有的項目，通過保留原有歷史文物，更容易獲得原住民的認同，也能提升整個項目的品味、產生產品高溢價。這要建立在深刻了解當地人文歷史的基礎之上。
還有一些產業主題型的房企，通過做主題開發實現差異化拿地。例如某中型房企，通過做教育主題開發就找到非常獨特的發展路徑。
他們在東南沿海的一個城市，房地產的售價在28000左右，招拍掛樓面地價在2萬塊錢左右，但為了引入他們的教育資源，做教育綜合體，樓面地價優惠到1萬2。優惠的地價、住宅的銷售、政府的回購，基本可以覆蓋部分開發成本，存量資產通過運營收入和資產增值獲利。
標準化不是唯一的選擇，有時候另闢蹊徑，反而能夠跳出紅海。
小結
總的來說，房企要不要做標準化，沒有一個標準答案，需要結合企業的規模、戰略、發展階段，個性化決策，不能跟風。
關鍵要想清楚4個問題：
1、 企業戰略的追求到底是什麼？
如果要衝規模，就要一邊開發一邊沉澱，儘快完成標準化建設。如果對規模沒有那麼高的要求，產品主義、客戶導向，也是一個很好的選擇。
2、 企業是不是具備研發能力，自上而下推行標準化？
標準化的前提，是企業本身就具備比較強的產品能力。80分產品雖然平庸，但至少都是超過一半標準的產品。
而對於產品本來就只有60-70分的房企來說，問題的核心根本不在於是否標準化，而在於補齊產品短板，否則不管是否標準化，都很難生存。
產品的課，總有一天要補的。
3、 企業運營體系能不能跟上標準化建設需求？
標準化的核心，是為了讓開發時間、品質可控。定下了標準，能不能強管控，決定了標準化的質量，背後本質上是標準化的強運營。
而目前很多房企，在內部運營體系上，就沒有達到標準化的要求。例如集團總部和區域公司之間，各自為戰，不同的區域有不同的做法，集團也缺乏有效的管控手段。標準化很難達到預期的目標。
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