讲者简介：
王赛 科特勒咨询集团（KMG）中国区合伙人，师从营销学之父菲利普·科特勒，为世界五百强与创新型企业提供深度的市场增长咨询；著有《首席增长官：从CMO到CGO》、《数字时代的营销战略》。本文节选自王赛在沃顿中国中心上的演讲。
去年我一口气出了三本书，一本叫做《数字时代的营销战略》，第二本书是《首席增长官：CMO到CGO》，最后一本是译作《营销4.0：从传统到数字化》。今年我又出了一本书叫做《增长五线》。这四本书讨论的都是在数字时代转型中，市场战略、品牌、公司业务战略所碰到的颠覆性的变化，以及应对之策。今天，大公司在讲“找到第二曲线”“换道超车”，小公司在讲“快速迭代”“试错升级”，而这些动作，说到本质，指向的都是两个字——增长。
换掉CMO、新增CGO
敢于吃螃蟹的可口可乐
可口可乐先开射出第一颗子弹。可口可乐取消掉了设置26年之久的CMO，建立CGO——Chief Growth Officer（首席增长官），Francisco Crespo就任首席增长官（CGO）同时，可口可乐将原先分散的顾客、市场营销与公司战略进行职能整合，统一由CGO管理。可口可乐之后，从Linkedin的数据看到1万多家公司，包括大型企业、创业型公司，都在一年内设置了这样的岗位。数据显示已经发生的未来，CGO将会成为企业中最有价值、也最为稀缺的一个岗位，因为他们负责直接把企业所有的动作“价值变现”。
现在没人去单独谈战略，而谈好战略，和坏战略。指向增长的战略都是好战略，不指向增长的战略都是坏战略。增长是唯一一根“金线”和价值标注器，其他皆为浮云。那，什么是好的增长，坏的增长呢？
从传统战略到市场战略
企业战略布局的新思路
今天，很多商战中的传统理论已经被颠覆。例如，十年前中国企业对标的是宝洁、可口可乐、GE。如果今天你去哈佛商学院上课，课堂上所举的一线数字化案例几乎都来自中国。还有，以前增长强调市场份额是重要的，但今天我们会倒过来问，你的品牌占据客户的心智份额是多少？你的客户NPS（净推荐率）是多少？你的粉丝份额是多少？
麦肯锡公司有本非常有名的书《增长炼金术》，书中对公司增长做了三个层面的布局：第一个叫做现金流业务，第二个叫增长业务，第三个叫种子业务。很多公司有现金流业务，但是没有增长业务，没有种子业务，这个公司就缺乏后劲，很多传统企业面临这个问题。为什么BAT不断的去投资那些冒出来的种子公司？他们在锁定第三个层面的种子型业务。所有公司的增长都是这三层业务之间的一个配合，这是一种思路。
另一种思路是从金融的角度布局，可以分为看涨型的业务、看跌型的业务、平稳型的业务。李嘉诚的公司就是这样，有一些公司的每年上下盈利的正负差额可以高达50%，但是如果说把所有业务组合在一起，拟合出一个平稳增长，从5%到15%的一个增长曲线。
但这些思路都是从传统战略规划的维度去看增长，战略规划解决的是“我要去哪儿，我是谁，我要干什么，what to do”的问题。而市场战略解决什么样的问题？how to do，也就是当这个战略规划出来之后，我怎么杀出去？这是我的研究和咨询核心。
做加法：构建增长地图、实现“好的增长”的第一步
我在这里谈出一个整体框架，我把它叫做增长地图，企业可以做加法、减法、乘法和除法，去构建出你的增长地图来。
先说增长加法。这几年Uber的网约车业务发展不是很顺利，开始做了一个Uber eat的外卖业务。但是不是只有这一条路径呢？并不是。做渠道、不断铺货、不断发卡去还行消费者，这都是碎片化思维，并没有形成增长地图，如果说你的核心是要提升GMV，从市场战略上来讲有很多招数。国内有一家现象级的O2O公司向我咨询的时候，们一起画出了这张图。
左边叫结构化的增长，右边叫战略化的增长。结构化的增长是指对指标的分拆，是能够倒推这种做法是可以带来增长的。而战略性增长相当于是采取一个化学变化，换新武器去拉动增长。
我们先分析结构化增长。第一个，怎么获得更多的用户？你可以去后台数据系统中看，是不是把所有的中国的一线城市都覆盖到了？当中你跟你竞争对手的差额有多大？这个战争你可以怎么再打，去拉开这个格局。二线市场和三线市场又是怎么样的？哪些是有市场空白点，但是竞争对手也盯住了？竞争对手也在跟你PK，这种排兵布阵的方法是完全不一样的，这完全通过数据可以进行决策。
第二，有没有可能找到新的客群？O2O的生意当中，你可以按年龄群、场景、点单方式等等来划分。现在有一个方式叫做增长黑客，但是我必须得说，增长黑客只是首席增长官当中的一个武器而已，还有很多很多的维度。比如说你有没有可能产生新的推广方式，准确的去到达你的目标客户，你的客户的画像是什么。很多互联网公司对于用户画像画得非常之粗糙，远远没有达到满足你做增长规划的需求。还有，你不止可以发展更多的客户，你还可以深度的去锁定客户，提升客户的转换成本，在原有的客户当中深挖他的价值，以前他一天消费20块，你可以琢磨怎么把他一天20块搞到30块，渗透他的钱包份额。结构化增长的每一条路径当中又可以拆出很多很多的步骤。
战略化的增长是什么？通过改变认知格局、重新定位和品牌塑造做出不一样的成果。比如说定位对B2B的公司一定不是核心，B2B公司的核心在于建立与客户持续交易的竞争的基础。还有做价值，做价值链的整合，向上整合向下整合，都可以完成一个增长的模型，全部指向GMV、整体销售额的提升。每一步当中也可以拆，你可以看到再深度开发区域，区域当中有新的区域，有旧的区域，新的客户当中，可以把客户再细分，重新再聚类。所以每一个里面的增长要素，又非常非常的多，我这几年帮助很多传统公司，创新型企业，都用这个增长地图把它做出来。
CEO不会用完所有的路径，但会获得非常完整的作战地图。今天这个世界已经进入了一个高度不确定的互动化的世界，就意味着你打一张牌，你的竞争对手会打一张牌，客户会看你们两个打牌的结局去投票，所以要求你手上的牌得全景化、互动化，这就是增长地图和战略规划最大的一个区别，以市场战略为核心的增长地图，它讲究作战有整体地图，有竞争互动，有客户价值的增长！
很多情况下，less is more。所以当你的增长地图做完之后，你未必是所有的路径都要去用，你可能在若干个周期当中去锁定当中一些路径，所以我每个月跟很多企业家去研讨，你走到哪一步了，接下来怎么做？竞争对手怎么去出招，你怎么去还招。但是，会做加法是构建“好增长”的第一步。
所以，中国企业目前最缺能够把战略通过市场逻辑落地的首席增长官，他区分于战略官、营销官，这个岗位第一要务是以市场为中心去构建增长地图。
那么，增长的减法、乘法和除法是怎么回事？该怎么做呢？
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