莊崇灃
前言：筆者參加一個為時近兩年，投資約5000萬元的新零售項目運作後的心痛領悟，目前項目還在進行中。
目前很多新零售項目最終無法落地，甚至很快夭折，最根本的原因在於簡單粗暴地做夢和幹著自摸自嗨的“偽新零售”，說白了就是和之前的020模式一樣，認為線上線下相互導流，這其實是一種做夢的模式，2016年前後幾乎全數的020商戶倒閉就是這麼簡單的原因。其原因在於大多數人根本沒有正確去理解或者故意曲解馬雲說的“線上線下結合”的真正含義。
最近三年阿里京東獲客成本
真正的新零售最起碼一開始是線上必須先給線下導流（因為線下實在是沒有流量了嘛），通過一定的時間（甚至需要很長的時間）把線上的用戶沉澱下來，再通過營銷手段深入挖掘這些用戶的價值，讓其不斷的復購，盒馬鮮生、小米之家、優衣庫其實都是通過這樣的策略。畢竟線上獲客的方式比較簡單，至少到目前，搞一些促銷活動，或者花大錢買流量就可以了，但是要獲得線下流量卻沒那麼容易，有時候拼命花錢都沒什麼結果。所以，盒馬鮮生和優衣庫70%的流量來自線上也就沒什麼奇怪了。最近一年來，大家有沒有感覺到，我們到哪裡去消費，不管是哪個商戶，服務員都會拼命叫你關注公眾號或者加入他們的小程序，馬上給你打幾折或者用多少現金馬上可以抵扣，就是因為每個商戶都認識到沉澱用戶的重要性。
小米之家的新零售策略
因此，真正要先讓線下門店把坪效提升起來，把引流的成本降下來，實現真正的“新零售”，最關鍵的第一步就是要有強大的線上流量，先把線上用戶吸引過來（最少要交易過一次），然後在把這些用戶分流到各個區域的線下門店進行體驗或者提貨等。
優衣庫線上下單，線下試穿、提貨
目前新零售玩得最成功的就是盒馬鮮生（阿里新零售標杆）、優衣庫和小米之家，其原因無疑就是這三家原先就有強大的線上流量。並且，新零售的另外一個因素，就是還必須有要足夠多的線下門店，讓門店無限接近消費者才能實現；優衣庫在中國門店數量眾多，2017年4月份已經突破500家，所以很容易讓線上用戶找到附近的線下門店去體驗（試穿）和提貨，所以一炮成功，也就成為阿里宣傳新零售的樣板。盒馬鮮生和小米之家如出一轍，在某個區域試點成功後，拼命在全國開店，就是這麼簡單的道理。
小米之家
沒事不要亂來什麼“新零售”，前期沒有強大線上流量支持的話，最後都會死的很慘。看看果小美、猩便利、GOGO小超等的下場，再看看騰訊投資永輝花了42億，京東也花了43.1億元入股了永輝超市（超級物種），其實就是“騰京系”為了對標阿里系的盒馬鮮生。
結果呢，永輝股價持續暴跌（2018年10元31日，永輝超市跌幅一度達到7.95%，截至收盤，永輝超市下跌2.19%，報7.14元/股），雖然採取高達16億元的回購等措施也絲毫不能打動投資者冰涼的心，因為騰訊京東和永輝根本就沒有形成行業或者說流量互補啊，作為直接打手的京東本身就缺流量，怎麼給永輝流量呢？沒有線上流量支持的永輝根本起不了什麼波瀾，和盒馬鮮生是阿里親生兒子的身份（投入無上限），要錢給錢要流量給流量，能比嗎？
盒馬鮮生
自從2016年10月馬雲提出新零售這個概念，一時間酒店會議室、咖啡廳、各種培訓班，充斥在高樓矮房和大街小巷，網絡、朋友圈各種各樣的磚家叫獸導師（騙子）到處都在講新零售，這些人到處向中小企業主兜銷焦慮感，倒是賺個盆滿缽滿。但是，現實卻是殘酷的，沒有幾家企業能把新零售真正做得好的，有人甚至質疑新零售是阿里巴巴給行業挖的大坑，特別是盒馬鮮生的瘋狂擴張（但幾乎不公佈相關數據，讓其他跟隨者雲裡霧裡），這樣足以給其他電商造成極大的焦慮感，除了阿里的新零售，京東也急急忙忙提出“無界零售”對標阿里的新零售，蘇寧也提出“智慧零售”，國美也提出“共享零售”，等等。兩年時間過去了，結果呢？結果這些跟隨者就是那在邯鄲學步，亦步亦趨，深深陷入泥潭而不能自拔，摸不出什麼門道，甚至根本不知道路在何方。
阿里新零售版圖
打個比喻，大家可能就會明白。阿里、優衣庫、小米人家天生就是30米、10米、5米身高的個子（假如用市值來衡量的話），他哥仨在那邊喊，過河啊過河啊（新零售啊新零售啊），河水深3米，京東、永輝、蘇寧、國美這些就1米不到的個頭，也跟著跳進去，差點淹死，拼命掙扎著，就說是阿里給挖的坑；其他如果小美、猩便利等等那些連10公分身高都不到的，也跟著哭著喊著我要過河我要過河，不死翹翹才怪。其實互聯網歷來不就是這樣的玩法嗎，從千團大戰，到滴滴快的大戰，到共享單車大戰，最後不都是再比誰更能活得長？當然背後還是取決於資本，誰燒的錢更多，搞到的流量更多，誰就能笑到最後（想想司馬懿吧，不僅耗死了曹操開始，耗死了曹操兒子，直到耗死了曹操的孫子，他終於得到了他要的東西）。
蘇寧智慧零售
做任何事情都有一定的條件好吧，別整天瞎嚷嚷要新零售舊零售的，沒有馬雲的命，卻偏偏要患這樣的病，那上帝也沒辦法了。說白了，阿里就是想通過資本和流量把其他人耗死。騰訊的主業是社交，投資新零售只是防禦性質的，怕的是不投新零售這塊的話，到時候阿里把這塊全佔了，但是騰訊是不可能把所有的力量ALL IN 在這上面的，最多就是在外面養幾個乾兒子（拼多多、京東、趣頭條、美團等），由他們去跟阿里打。
而阿里卻不同，阿里的主業是電商，是零售，這是他的命根子。阿里全資收購餓了麼、大潤發，全資投資盒馬鮮生，阿里集團最牛的這些人都直接進入餓了麼、大潤發董事會，結果當然就不同了。
黃明端：我戰勝了所有對手，卻輸給了時代
其實要看阿里是不是特別重視某塊業務，看看組織架構就知道了。阿里巴巴董事局副主席蔡崇信進入餓了麼董事會，而餓了麼目前是阿里新零售“本地生活服務”的重要組成部分。阿里收購大潤發，不到3個月的時間，就已經把董事會的6人換變。緊接著，阿里巴巴CEO張勇接任大潤發主席，創始人黃明端離職。
回來說流量，有人說，21最貴的是人才，對大型企業確實是，但是對中小微企業來說，流量才是最貴的。新零售其實就是一場線上到線下搶劫流量的遊戲（因為線上流量已經到了天花板了），目前線上的商業佔比只有20%，80%還是在線下，比如手機這樣的品類，算是比較適合在線上銷售的，線上的佔比也只有21.8%。但是隨著線上成本越來越高，線上就想往線下擴展，獲得更多的流量，這才有了新零售之說。但是你要搶劫線下的流量也要有本事啊，線下流量那麼分散，不是誰都能搶得到的，沒有一定的實力，根本搶劫不了好吧。這好比一個3歲的小孩要從一個19歲的年輕人手裡搶劫一把手機，可能嗎？反過來就輕而易舉。阿里就是這樣一個年輕力壯的富一代。
星巴克2018年3月門店數
在舉個例子，看看線上流量重要不重要。星巴克牛吧，截止2018年8月，星巴克在中國擁有3400家門店。那麼多門店，但是新一季度財報顯示，2018年三季度營運利潤率從26.6%下降到19%，下降達7.6個百分點，中國區門店同店銷售同比下降2%，統計還顯示，這是星巴克中國市場9年來首次營運利潤下降。這就是星巴克選擇做外賣的根本原因，畢竟形勢比人強啊，面對國內其他咖啡外賣和奶茶等其他飲料對茶飲料市場的蠶食，一貫標榜口味的星巴克也不得不低下高傲的頭。換句話說，星巴克這樣的巨頭在線下都很難生存下去了，因為沒有線上流量的夾持嘛。
星巴克與阿里巴巴全面戰略合作
但是星巴克為什麼會選擇和阿里巴巴合作做外賣而不選擇美團，美團在外賣的市場佔有率達到60%（美團上市前最後一次記者會上，美團CEO王興透露）。原因是阿里的流量是美團不能望其項背的，而且阿里是全生態發力新零售的，這才是星巴克最終選擇阿里而不是騰訊系的美團根本原因。星巴克和阿里達成戰略合作後，星巴克新零售智慧門店將與星巴克星享俱樂部會員系統打通。這意味著消費者既可以在淘寶、天貓、支付寶、餓了麼、盒馬、口碑等阿里新零售生態裡，也可以在星巴克自有App下單。
2017年3月，我在《新社群 新思維 新零售》這本書的序言寫到，新零售和2003年的“淘寶”是一個樣子，那時候馬雲叫大家做淘寶，很多人說馬雲是搞傳銷是騙子。但這次不同了，很多人把馬雲提出的“新零售”當作人生最後一次屌絲逆襲的機會，可能嗎，做夢吧。沒有盒馬、優衣庫、小米、星巴克這種命（原來就有強大的線上流量，或者有幾百幾千家的線下門店），你就不要整天哭著喊著要做新零售了好吧。
不過也不是完全沒有機會，可以學大潤發、餓了麼啊，賣身阿里，其實也是個不錯的選擇（家樂福也接受騰訊的入股），畢竟在商言商，幹不過阿里，你可以選擇和阿里合作啊，前有銀泰、蘇寧，後有大潤發、居然之家，當然後面還有很多很人在排隊等著阿里（BAT）的垂青，不是嗎？當然，前提是BAT要看上你。還有一個辦法，中小企業可以傍大款，抱BAT的大腿，比如劉強東王興（王興那麼牛的人，不也是抱了馬化騰的大腿），雖然接受騰訊的成為大股東的事實，但是保持相對獨立的發展（拼多多也差不多，只是騰訊是第二大股東而已）。
阿里CEO張勇
當然，對於中小微企業而言，成為BAT的生態合作者是最現實的，也是目前最可行的辦法。作為互聯網雙巨頭，阿里CEO張勇和騰訊CEO馬化騰同日（10月31日）發表分別致股東信。
張勇在信中表示：
互聯網和數字技術讓商業模式發生變革，而新零售更是改變了傳統商業模式；同時，在全球經濟不確定性增強的背景之下，品牌、商家和企業共同面臨挑戰。阿里將通過“阿里巴巴商業操作系統”的零售雲、營銷雲、金融雲、物流雲等雲化基礎設施，幫助企業客戶完成全面的數字化轉型，在數字經濟時代為中小企業創造新的價值和機遇。
而馬化騰也強調：
騰訊將紮根消費互聯網，擁抱產業互聯網。騰訊開放戰略在移動互聯網下半場的新目標，就是要做好“連接器”，為各行各業進入“數字世界”提供最豐富的“數字接口”；還要做好“工具箱”，提供最完備的“數字工具”；同時更要做好“生態共建者”，提供雲計算、大數據和人工智能等新型基礎設施。
事實上，在新零售上，阿里巴巴和騰訊有完全不同的佈局思路：
阿里巴巴在商業上的基因比較強，騰訊主要做社交，很難去做商業拓展，所以它通過投資去連接。阿里巴巴所有的業務都圍繞著商業，所以它的進化的能力比較強，有點像亞馬遜，不斷的進化、迭代，使它能成為一個偉大的公司。騰訊的業務收入來源更多元，遊戲、社交網絡增值、支付，這意味著它的流量比阿里多，但是變現能力相對差一點，這是騰訊急於做商業的原因，需要提高變現的效率。
所以，做新零售的話，目前還是儘量去擁抱阿里的大腿比較有前景一點。阿里巴巴的發展策略有幾個關鍵詞：大平臺、小前端、富生態、共治理。其實，有機會成為阿里“富生態”的服務商或者合作伙伴也是一種很好的選擇，這好比在整個熱帶雨林的生態系統裡，各種生物都能活得很好，而在沙漠生態系統，只有少數的生物可以生存。承接一些阿里巴巴做不了或者不願意做的事情，照樣可以活得很好，畢竟，在資本寒冬面前，中小微企業的第一要務就是活下去。
到這個時候，你還會認為馬雲提出的新零售是個騙局？那是你虛不受補，沒有正確理解馬雲說提出這個戰略的前提和言外之意——我有足夠的錢和足夠的線上流量，我想耗死誰就耗死誰！
沒有金剛鑽別攬瓷器活，沒事不要整天把新零售掛在嘴上。
2018年11月1日
備註：通過這段時間的思考，我認為，新零售的本質是去中心化，這個是對於中小企業獲客而言；而對於中小企業本身，異業合作和一起構建生態才是最好的生存方式。也就是現在很多人說的“B端賦能，C端裂變”的一種補充和解讀吧，有興趣的朋友可以一起探討一下。
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