越來越多的企業家有一個共識，一個企業永遠只做兩件事：一是戰略，二是執行。所謂“三分戰略定天下，七分執行決輸贏”就是這個道理。日本經營之神松下幸之助更是認為：“一個企業的成功，20%在戰略，80%在執行。”可見，沒有執行力就沒有競爭力。

但是，很多企業在執行上存在問題。最典型的表現是流程繁瑣，行動遲緩，互相推諉、執行低下。別人已經幹起來，自己還在反覆論證“怎麼幹”，所以失去了市場先機。IBM總裁郭士納說：“超級的戰略執行並不僅僅是做正確的事，而是必須是比競爭對手更快、更經常和更有效地去做正確的事。戰略制定以後，動作一定要快。不要怕犯錯誤，即便是犯錯誤也要由於我們動作太快而不是太慢。”

可以這樣說，執行效率低下猶如企業的“毒瘤”，不及時割除，必然發生癌變，企業最終被市場淘汰。那麼，應該如何提升團隊執行力，打造一支狼性團隊呢？需要抓好一個重點、兩個前提、三個管理和四個心態。

一個重點：拿結果

執行的最終目的就是獲取預想的結果，所以每個人都要有結果思維。什麼是結果思維？結果思維是責任思維+分析思維+價值思維+效率思維，即做任何一件事都必須做到講責任、善分析、有價值、高效率。

任何一個組織，均是以結果為導向來衡量員工的價值。沒有結果，你的勞動就沒有價值。猶如戰場上，指揮員讓你拿下對面山頭，你把人拼光了也沒有攻上去，能給你記功嗎？非但不會立功受獎，還會拉出去斃了。

拿結果，需要明確三個要點：一，完成任務不等於完成結果。二，好的態度不等於好的結果。三，履行責任不等於有好的結果。好的結果一定要具備三要素。1，能衡量。即結果是量化的。2，有價值。即結果是符合預期。3，可交換。即結果可以為你的勞動支付報酬。

兩大前提：定目標+定責任

1，定目標。

人都有惰性，而惰性恰恰是執行力的天敵。為了打掉人所固有的惰性，必須有一種牽引力，這就是目標管理。巴納德說：“目標管理的最大好處是，它使員工能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可以成為更強烈的動力，推動他盡最大的力量把工作做好”

需要注意的是，制定組織和員工個人目標時，一定是現實主義的，不害怕提出高目標，又不讓目標超出員工的能力。格力總裁董明珠說：“順手就可以拿到的東西，不叫目標，一定要跳起來才能達到的東西才是目標”

2，定責任

責任是一種驅動力，這對執行力非常重要。自動自發的主動執行力固然好，但是在思想多元化的社會大背景下，無異於緣木求魚。所以，基於責任基礎上的被動執行力是不可或缺的。沒有責任，干與不幹一個樣，幹好幹壞一個樣，誰會去幹呢。

責任怎麼定？有三大內容：一，明確職責分工：這件事由誰去做。二，明確工作任務：包括工作內容、工作量、工作要求、目標、完成時限等。三，明確業務流程：從哪裡開始，執行路徑，到哪裡終止。

三項管理：溝通管理+時間管理+自我管理

1，溝通管理

威爾德說：“管理者的最基本能力：有效溝通。”要激勵下屬高效執行，就必須拆掉橫亙在領導和下屬之前的無形之牆。聆聽員工心聲，瞭解員工需求，尊重員工建議。切不可高高在上，不可一世，妄自尊大，頤指氣使。

員工執行力不好，很多時候是溝通出了問題。溝通時要做到五個講清：一是指令講清。即要幹什麼。二是目標講清。即要幹到什麼程度。三是後果講清。即完不成的後果是什麼。四是責任講清。這件事你全權負責。五是細節講清。有哪些需要注意的地方。

2，時間管理

世界首富比爾·蓋茨說過一句話：“觀念+時間才是真正的財富。”一個優秀的管理者，首先是一個時間管理的高手。做任何事情都要明確的時間表，並明確規定兩個時間，一是開始時間，二是結束時間。只知道什麼時候開始，不知道什麼時候結束，不可能有執行力。

做好時間管理，必須合理分配好自己和下屬的時間。需要應用80/20原則，即將工作任務按輕重緩急分類：A、很重要+很緊急；B、很重要+不緊急；C、不重要+很緊急 ；D、不重要+不緊急。用80%的時間解決重要的事情，20%的時間處理瑣事。

3，自我管理

自我管理又稱為自我控制，是指利用個人內在力量改變行為的策略。即通過對自己的目標、思想、心理和行為進行管理，自己管理自己，自己約束自己，自己激勵自己，自己管理自己的事務，從而實現內控式管理。

自我管理需要從關注細節和提升素養開始，應引導員工建立以下八個做事原則：1，要事第一。2，計劃管理。3，任務清單。4，日事日畢。5，杜絕拖延。6，分類整理。7，馬上行動。8，每日覆盤。

華為對中小企業的啟發：

什麼樣的薪酬方式才能激發員工的工作積極性，同時不增加企業的成本？

1. 給員工增加加薪的渠道，讓員工通過自己的努力獲得高薪

2. 將員工的薪酬與價值結合起來，員工獲得高薪資，企業獲得高績效，實現員工和企業的互利共贏

設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖

業務人員的激勵機制

解決方案：

一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制

只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。

1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。

2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。

當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。

三、建立更高級別的內部合夥人機制

凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。

我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

合夥人可分為兩種方式：

• 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
• 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；

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