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本文主要針對製造業績效管理

題外話——

近期聽到一個說法，叫做——基於區塊鏈的360度人力測評，至於怎麼實現，就沒了下文，蹭熱點的敏感度之高，讓人心生敬佩……

回想多年來國內企業管理、信息化建設中的各種理論、各種熱點、各種概念，看實例，能落地生根的寥寥；再看數據，我們的人均勞動生產率仍在低位徘徊。“成全”了哪些人、“埋單”的又是哪些人，應該讓每一位付出真金白銀的企業家深思。

各國勞動生產效率比較

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每當我們一談到組織績效管理時，頭腦中的第一反應就是：KPI、戰略地圖、平衡記分卡、360度、OKR；還有述職、測評、工作總結，以及複雜的考核評價過程。

這是績效管理嗎？好像是，因為這是通行的做法。但又好像不是，因為實踐證明，這些方法實際應用效果都不理想。

So，問題出在哪裡？

績效管理的三個常見問題

1 目標本末倒置

績效管理表面上是要達成組織的績效目標，但背後需要大量具體的目標分解、執行措施、過程管控、資源保障。績效管理不僅是KPI管理，而應是和目標有關的若干工作事項的管理。包括年度重點工作、專項任務（科研、技改項目等等）、各種會議決議、上級領導交辦任務、臨時性突發性問題處理，當然，最主要的是大量的日常工作。

績效指標常常是給中高層管理者設定的，但具體工作一定是由每個團隊獨立或相互協同完成的。績效指標背後有一個基礎性工作常被忽視，就是每個崗位能否充分履職，能夠將崗位說明書規定的工作去做到位。

組織工作類型

2 忽視過程管理

多數企業的績效管理工作已然形成了常態。年初指標設定地既全面又具體，責任狀簽署過程既嚴肅又隆重，但最終結果往往是差強人意。原因就在於從目標制訂後，就進入了“混沌”狀態。目標分解下去了嗎？具體執行措施有沒有？過程中如何進行進度管控？出現異常有沒有預警？目標調整後，有否保障機制？目標未達成，如何修訂改善？怎樣避免重複出現同一問題？這一系列的過程管理，在很多企業都是缺少的。

績效管理是反人性的，除了老闆以外，幾乎鮮有員工喜歡被管理。好一點兒企業，一把手重視，親自督導考核，評價、指導績效表現。更多的企業，會把這項工作甩給HR去操作。多數的HR又深入不到業務，只能變成機械的程序執行者，做表面文章。層層打折後，自然很難達成預期。

3 跟進手段落後

企業裡的績效管理是重要的工作，為此要設立專崗專人，設定複雜的流程，耗費大量的物力財力。每年和績效有關的年度目標設定、責任狀、述職、考核評價過程幾乎全員都難以倖免。

人數雖多效率卻低下的原因在於，有關各項工作任務的目標設定、任務認領、過程信息採集、異常預警、結果存檔的手段落後。多數還停留在紙質文檔、人工評價的階段。工作效率低，信息反饋慢、信息不詳實，評價的準確性、客觀性也差。由於是背靠背，又沒有透明的數據資料做支撐，還容易引起很多爭議。

製造業績效管理新範式

所謂新範式，並不是又多了一種績效管理的理論方法。實際上，幾十年來，無論績效管理理論如何發展，都沒有突破KPI（關鍵績效指標）的引導，大家只是在指標外延、考評導向、評價維度上面變化花樣。

製造易提出的新範式，是倡導企業要把結果與執行放在同等重要位置，以KPI為目標牽引，推動組織、部門、崗位進一步執行落地的方式方法。有幾個要點：

1 績效指標職責化

KPI指標也是一個結果，是由若干崗位、若干分解指標、若干具體工作而成。指標要分解落實到具體崗位，體現在日常工作履職質量上。職責化的目的，是細化分解指標，強化過程管理，積小勝為大勝。

所以企業管理者首先要清楚，具體崗位的工作職責是什麼？承擔指標任務的核心職責是什麼？崗位工作哪些是增值的，哪些是無意義的？哪些是可以通過流程優化、分工調整進行重新定義的？有的企業崗位說明書，洋洋灑灑，描述細微，一個崗位甚至長達十幾頁，但實際工作中，員工是否按章執行呢？無人考察！

所以，職責一定要保持和績效指標強關聯，而要想讓職責落地的下一個關鍵環節就是——

2 崗位工作在線化

這個環節解決的是過程管理、工作記錄、成果統計問題。線下工作的最大弊端有兩個：一是效率低，做完了還需要用紙質/電子方式與其他人交互；二是，沒有知識沉澱，很多工作內容最後都成為個人資產，人員離職即消失，企業留存甚少。

除了一線工人的產量、工時、報廢等信息可以在系統中記錄之外，二線崗位同樣可以實現崗位工作在線化，包括、設計、工藝、生產計劃、生產管理、採購、庫房、質量、財務等主要崗位。也就是，讓其將在個人電腦、線下手工的工作完全搬到一個系統中進行。

當然，也不必追求所有崗位的所有工作都做到在線化。有幾個原則，第一，崗位需要與其它崗位發生工作聯繫，用信息化取代工作聯繫單等紙質文檔；第二，崗位工作通過在線化，電子化，可以將工作成果、業務數據進行準確、及時共享，提高交互效率，同時也可進行沉澱；第三，完成的數量、質量，可以整理、量化，作為績效評價依據的內容。

3 工作內容留痕化

我們曾經為一家機械製造企業做過一個針對具體問題的信息化應用，在不上馬完整MES系統情況下，先期要解決銷售、生產、車間、採購、財務等部門之間的信息不暢問題。

銷售部根據客戶需求與預測，制訂銷售計劃；生產部依據銷售計劃，制訂車間生產計劃；生產車間根據生產計劃，查看現有庫存與裝配產品的物料齊套情況，提出零部件需求計劃；需求計劃中的自制件，由生產部制訂廠內的零部件生產計劃；外購件由採購部門制訂採購計劃發至供應商，採購執行過程中要把物料何時下達採購、預計到達時間、交貨異常情況等信息及時彙報；銷售部門根據裝配計劃，隨時查看生產完工情況，與客戶溝通發運時間；財務部門則要根據採購到貨情況，安排付款計劃。

這一方面是一個典型的製造協同問題，解決製造過程信息透明與快速傳遞問題；同時也是一個崗位履職問題。沒有系統前，大家都在電話、微信溝通，但結果是數據信息的準確性無法保障，過程沒有管理痕跡，傳遞效率低下，成本巨大。

有了系統後，採購人員是否及時下達訂單，有記錄；車間是否按時上報需求計劃有記錄；生產計劃是否合理編排，也同樣有記錄，出了問題，大家都在系統中看到其來源、過程與去向。再進一步，如果因為某部門/崗位造成的問題，追責線路清晰。更重要的是，從生產角度，無效的非增值溝通時間大大縮短，計劃執行效率會得到大幅提升。

4 績效評價智能化

在線化、電子化的最大好處，是可以將工作成果記錄在系統中。對於績效管理來說，還可以通過指標、模型的設立，快速統計相應結果展現出來。減少人員自評、專人統計、集體評價等耗時、費力且並不透明公正的處理方式。

這一環節的難點在於，評價標準如何設定。參與過績效管理的朋友們都經歷過，KPI指標很容易確定，但指標評價標準、評價方法、量化方式很難。特別是如果落實到具體崗位的具體工作上時，如何來做呢？

我們的經驗是，對於日常工作，首先要評價“做”與“不做”的情況；第二，要評價工作時效，何時做的，何時完成，是否有拖延，甚至影響到其它下游環節；第三，完成質量，比如工藝員崗位，你提交的工藝文件有沒有差錯，甚至是否造成了損失；當然，如果是上下游崗位，最好是由相關方進行評價。

總結

績效管理是組織目標管理的落地形態。行百里者半九十，如果僅有開局，沒有持續，終將半途而廢。就像教練指揮一場比賽，不但要能定好戰術、分配任務、選拔隊員，還要抓執行、抓細節、抓跟蹤，並根據場上表現，動態調度、實時指揮。同時，每一個崗位，都要全力以赴，不出現明顯短板，這樣的團隊才有可能保證笑到最後。

關於與績效管理相關的重點任務管理、科研項目管理，如何用信息化手段來實現，我們會在後續和大家再做深入探討。