从《美国工厂》中总结经验教训，为成功开“处方”

引言：

是什么造成了《美国工厂》人力资源管理上的失败？许多人认为这证明了中国企业将无法在全球取得成功，他们错了。我们请教了Bradley Hall(白世文)博士，他对于福耀的故事有不同的见解。

Bradley博士是美国战略人力资源专家、组织心理学专家、前华为人力资源高管。他对福耀案例从人力资源角度进行了深入剖析，并为此撰写了五篇针对性文章在HRoot平台进行原创首发，这五篇系列文章将向您展示许多您看到但未能深入理解的非常重要的内容，以及不同的方式将如何产生非常不同的结果。

本篇为最后一章，Bradley博士将总结从《美国工厂》中得到的经验教训，并为成功开个“处方”。

美国工厂

总结经验教训 为成功开“处方”

许多人在看了《美国工厂》这部纪录片后，会得出这样的结论：中国公司无法依靠美国员工实现盈利，因为美国员工普遍教育程度低、年龄大、动作慢。这是一个错误的结论。福耀玻璃美国工厂在人力资源管理方面之所以失败，主要原因有三：

1.缺少能够吸引、发展和激励员工的人力规划。

2.福耀玻璃美国工厂虽然开设在美国最贫穷的地区之一，但其员工的薪资水平却仍低于市场。因此，该工厂所招聘到的美国员工/管理者的能力显然也要比典型的美国员工/管理者的水平低。

3.在中国管理者接手后，无法建立专注工作、积极进取的团队。

“成功的领导者自然会有支持者。”在中国公司行之有效的领导风格可能在其他国家行不通。管理者必须根据自己所领导的对象调整自己的领导风格。注意看下图。与西方国家相比，亚洲国家普遍权力距离指数高，个人主义指数低。日本在这两方面的得分则介于亚洲和西方国家之间。

权力距离

在权力距离指数较高的文化中，社会阶层分明：“我尊重你的社会地位和优越感。”在纪录片中，权力的表现形式包括自画像、搭乘私人飞机、通过批评鼓励进步、很少表示认可、不解释背景就直接发号施令等。

请注意，在中国公司，员工习惯根据管理者的层级称呼他们（如刘总）。在家里也一样。他们习惯按家族辈分称呼彼此（如二姐、小弟），而不是直呼家族成员的名字。

在权力距离较低的文化中，老板认为大家都是平等的，只不过自己是“一把手”而已。在家庭中，兄弟、姐妹、表兄弟、主管甚至连首席执行官都可以直呼其名。

个人主义

个人主义即人们表现出自己的独特性和独立性的自由程度。在强调个人主义的文化中，人们希望可以自由做出选择，而不是被迫服从命令。

而不太注重个人主义的文化则有很强的集体导向。员工需要服从命令，并且集体活动会“占用”私人空间。

通过了解这些不同的文化维度，我们就可以明白为什么福耀玻璃美国工厂所做出的许多领导力和员工管理相关决策虽然是善意的，但却存在问题。在选拔领导者和确定员工管理动作时，需要理解这两个文化维度。

考虑到这些巨大的文化差异，在确定员工管理动作时，可参考西方公司的以下建议。

招聘

因为职业发展前景不明朗，失败风险高，所以最优秀的本地员工一般不太愿意为中国公司工作。因此，要招到平均水准的员工可能需要支付高于市场水平的薪资。当然，并不是说要为所有职位都提供高于市场水平的薪资，但是针对关键岗位的员工，一定要这么做。这方面可以研究下华为为新员工定薪的实践。此外，在招聘前，记得要设计（并传播）号召力强的雇佣价值主张。在这方面，建议研究下丰田的最佳实践。

雇佣

提供真实的工作描述可降低新员工的流失率。例如，在面试高管候选人时，董事长应明确：1、自己在公司管理中扮演什么角色；2、哪些权力会下放；3、新任高管入职后和自己将如何共事（即垂直整合）；4、高管之间如何共事（即横向整合）。

在外派员工之前，可以考虑将性格测试，如全球能力调查表（kozaigroup.com），与过往利益相关人的深入访谈相结合。进行此类访谈可能需要外部支持。罗盛咨询（中国）这样的高管猎头公司可以提供这种重要的外部支持。福耀玻璃美国工厂所面临的大多数问题根源在于高管行为和决策。因此，在做出高管聘用决定时，不要试图省钱。

培训

要先为高管和主管提供培训。为新的美国高管和主管安排一个月的时间参观中国总部。目的在于建立联系、了解业务，并让他们学会如何培训新员工。

在这些美国高管和主管回到美国后，考虑是否采纳第三章中所描述的联想过渡变革团队这一概念。建立过渡变革团队的目的在于建立高绩效的高管团队，并消除组织绩效关键差距。

接下来，要为员工提供培训。首先，关注个人角色——培训和评估。每位管理者都应确保自己的直接下属能够按照公司标准履行职责，并要对此结果负责。员工对工作的熟悉程度要占管理者首年考核指标比重的50%。

最后，为福耀玻璃美国工厂的所有成员提供冲突解决培训。与西方人相比，亚洲人更倾向于回避冲突。确保员工使用统一的冲突管理语言和方法，可更有效地减少冲突。此外，还可以参考在《关键对话》这本书中提到的方法。

文化

可以回顾我在《美国工厂》系列文章第一章所介绍的联想建立文化的方法。该方法在激励和尊重员工方面极为有效。持续的文化发展方法包括：

1.认真倾听并持续提供反馈。寻找机会去称赞员工，同时发现并减少员工的技能差距。研究表明，采用不同的方式提供反馈，可以极大地提升或降低绩效。

2.保持透明。记住“沟通真空肯定会被填满”。

如果公司不填满，别人就会填满。因此，可以考虑每隔几周召开一次员工大会，或者给“所有员工”发送邮件。

3.通过“群策群力”会议不断要求员工改进工作。通用电气从20世纪80年代就开始率先采用“群策群力”的方法。《通用电气群策群力》这本书中详细地介绍了这种方法。

最后，要请一位领导力教练/顾问来监督公司文化。西方顾问可以阻止当地员工拿文化开玩笑（例如，“你在这个国家不能这么做！”）。福耀玻璃美国工厂一开始没有聘请顾问。但是在连续几个月损失数百万美元后，该工厂还是耗资100万美元聘请了一家咨询公司帮助自己摆脱工会。公司迟早要出这笔钱的，只是早出还是晚出而已。

管理者角色

有时候，“双头制”的管理结构（中国人和美国人担任同一管理岗位）可以发挥作用。但通常来说，这么做其实会带来问题。例如，在一家中国公司的印度子公司，人力资源总监是印度人，但因为高层会议全程使用中文，所以高层团队没有邀请这位总监，而是邀请了一名中国籍的人力资源副总监参加这一会议。开了一整天的会之后，这位人力资源副总监只用草草两三句话就告诉人力资源总监会议到底说了什么。显然，这位副总监实际上希望能保住自己的工作。为了做到这一点，他故意屏蔽信息，不让印度籍人力资源总监与中国高管建立良好关系。

使用外派员工

如果一家中国公司的海外子公司的所有销售经理都是中国人，那么一位年轻、有潜力的客户经理会选择加入这家公司吗？公司需要先决定哪些岗位必须由中国人担任，然后再用当地人填满其他所有职位。此外，公司还需要持续更新人力规划，确定过渡日期，并要求严格执行规划。我自己就见过非常多的外派过渡计划最终无法落地执行。想要看到成果，最重要的是，在外派人员任职期间，公司要根据员工能力的变化给予相应的奖励或惩罚。

小结

“成功的领导者自然会有支持者。”在纪录片《美国工厂》中，我们看到领导者并没有培养出愿意追随他们的员工，导致该工厂成为一个运作存在严重问题的组织。

Glassdoor网站的评级显示，大多数日本和韩国公司都未能培养出积极进取的本地员工。许多中国企业现在也重蹈覆辙。这三个国家在权力距离和个人主义方面都有着类似的文化属性。在亚洲行之有效的管理方法可能在西方行不通。只有通过调整管理方式，管理者才能培养出愿意追随自己的员工。

从这部纪录片中得到的关键教训是，如果中国公司认为员工问题的存在是理所当然的，那么员工绩效肯定会出现问题。而在员工管理方面深入思考并重金投入的公司，包括华为、丰田和联想，都已经胜出。与国内的竞争对手相比，它们所获得的回报是巨大的。

因此，成功是有可能的，中国公司当然可以实现全球化运营。