本報記者 翁榕濤 趙毅 廣州報道
近日，萬科企業股份有限公司（SZ.000002，下稱“萬科”）新一輪職級工資體系重構在各事業部逐步落地，新體系涵蓋了所有員工，在職務層級進一步簡化的同時，員工薪酬體系加入了對崗位責任、投入程度和風險承擔的標準，隨著標準變化能夠進行隨時調整。
從人出發進行不斷變化，這與萬科董事長鬱亮的設想“一脈相承”。
此前，針對今年上半年公司內部結構變化較大的問題，鬱亮告訴《中國經營報》記者，“從組織方面來說，不能盲目地寬容，內部變化是希望激發人的創造性，回到人的價值實現，讓組織動起來，組織不能冗餘，才能應對戰略變化。”
目前來看，萬科對內部的改造正在不斷深化。
薪酬調整 提高績效比例
早在2012年提出地產白銀時代的萬科，就已經開始了“五位一體”變革，主要包括“戰略、機制、文化、組織、人”等五個方面，後來推出的事業合夥人機制，也是配合這個新戰略而存在。
2013年，為了進一步激發管理團隊的主動性和創造性，強化管理團隊與股東之間的利益紐帶，提升組織績效，改善公司治理，萬科開始探索事業合夥人機制，由員工持股、項目跟投、建立任務導向型組織三個部分構成。
這次職級工資體系重構，也是“五位一體”若干變革抓手的一部分。此次職務體系調整，具體是以往V1-V7七個職務層級，轉變為目前三個層級，即只有GP(核心合夥人)、SP（骨幹合夥人）、JP（合夥人）。
接近萬科的人士告訴本報記者，“此次調整主要是實現管理層級的扁平化，塑造奮鬥文化，打破部門壁壘。”據其表示，在這樣的體系下，根據工作需求，JP級別的員工可以直接對接GP級別的管理層，不存在“越級”的說法。
薪酬體系調整則主要是以往28級的薪酬標準，調整到了50級，薪酬更加細化的原因是為了在全集團有同樣的適用標準。
上述人士表示， 之前的28級是根據地產公司做的，迎合了當時的工種，但是發展到如今，萬科集團數萬員工工種變化非常大，涵蓋了物流、滑雪等各個板塊，之前的28級已經無法滿足現在的工種變化。
此外，萬科將根據崗位的責任大小，風險高低，投入多少來評定薪酬，做到集團內統一的薪酬體系。
上述人士舉了個例子，比如兩位進入到不同城市公司的設計師，他們擁有著同樣背景、同樣經歷、做著同樣的工作內容，但最後拿到手的薪酬卻不一樣，此次改革就是為了儘量消除這種不公平現象。
此外，備受關注的是此次薪酬調整中，萬科採取了提高績效工資比例的調整方式。
針對薪酬調整是否變相降低了員工工資的問題，上述人士指出，“員工收入沒有普漲、普降”。他指出，薪酬調整過後，大約七成的員工工資不變，兩成的員工工資上漲，一成的員工工資下降。
增速放緩 為穿越週期做準備
在地產行業形勢不明朗的現狀下，萬科也呈現出謹慎態度。
11月4日，萬科公佈10月份銷售數據，合同銷售面積為271.3萬平方米，同比下降20.5%；合同銷售金額為433.8億元，同比下降19.8%。
縱觀萬科今年前三季度的業績表現，仍顯得“可圈可點”。2019年第三季度報告顯示，前三季度實現營業收入2239.14億元，同比增長28.43%，本公司股東應占期間利潤為182.40億元，同比增長30.43%。
作為龍頭房企，萬科仍保持高速增長，但相比去年增速則有所放緩。財報顯示，2018年前三季度實現營業收入1743.45億元，比2017年同期增長53.30%。
鑑於部分城市樓市面臨調整，萬科對存在風險的項目計提存貨跌價準備。截至 9 月末，萬科存貨跌價準備餘額為30.6億元，報告期內萬科計提存貨跌價準備11.4億元，影響歸屬於上市公司股東的淨利潤7.8億元。
財報顯示，2017年底、2018年底、2019年三季度末，萬科存貨跌價準備餘額分別為16.1億元 、23.1 億元 、30.6億元，增幅逐漸加大。
萬科2016年上半年拿地價為5488元/平方米，但2017年的拿地價卻高達7908元/平方米，2018年僅為5427 元/平方米、2019年上半年也僅為6900元/平方米。
房企一般在拿地後的兩三年推出項目，財報顯示，萬科2017年、2018年以及2019年前三季度的銷售均價分別為14739元/平方米、15032元/平方米以及15535元/平方米。換而言之，在拿地價上升的同時，萬科的銷售均價並無明顯提升。
鬱亮在今年初的公開信中指出，當宏觀、行業與自身都來到新的階段時，是“危”是“機”取決於我們的選擇和行動。對於我們而言，偏離時代航道是危，順應時代趨勢是機。
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