來源：內容綜合自「數位時代」和「聯合報」，謝謝。
臺積電創辦人張忠謀5日以自身經驗分享他如何帶領檯積電。他坦言早在擔任工研院院長時期就已經不搞技術了，他帶給臺積電的其實就是世界觀，而世界觀也正是他引領檯積電能突飛猛進的核心「技術」。
在美36年！國際觀跟謙虛是他學到最重要的兩件事
現年88歲的張忠謀，在美國求學、工作時間長達36年。他說這36年在美國的日子裡面，學到比教科書還重要的就是「世界觀」跟「謙虛（modesty）」兩件事。
他說時常聽到有些50、60歲的人在「憶當年」、說自己讀臺大時的豐功偉業，認為臺大的學歷是他的人生巔峰，這樣的想法讓他感到很不可思議。張忠謀表示，臺灣很小、大家應該要到外面走走才能豐富視野，他從MIT（麻省理工學院）畢業後，也不曾將MIT一直掛在嘴邊，因為美國市場上有太多人才、有太多值得他去學習的對象，也因為能夠跟所有一流的人才競爭、切磋，才能塑造他如今的世界觀。
他也從美國人才濟濟的角度點出做人應該要謙虛，除了美國當地的好學校眾多，也因為你永遠不會知道你遇到的同事會是怎樣的人，或許能力與你相當、也可能比你更有才華，所以更要謙虛，這樣的態度將讓你變成不一樣的人（become different person）。
所以當他從美國回來接手工研院院長，到他創辦臺積電，他說他從美國帶回來的不是什麼技術、老早就不搞技術了，他帶回來的是世界觀，而這樣是他給臺積電最重要的資產。
如何訓練人才？從人才流動做起
談到企業人才培育、人才循環，張忠謀表示他自己就是一個受到美國人才流動的受益者，他提醒企業如果要訓練人才，就要用人才流動來訓練人才。
以他領導的臺積電為例，創業元老的前三位總經理，都是正港的美國人，他們來臺積電工作以後、回到美國也都各自有很好的發展；目前體制內規劃的20幾個副總職級以上人員，一半以上都是在臺灣接受到大學教育，接著轉往美國唸書後在當地就業，並於美國工作幾年後又再回到臺灣來。
但這些人也不是一開始就空降副總（或以上職位），而是從基礎做起，工程師、資深工程師等，讓人才有不同的訓練，也才能達到他所說的「流動」。
他也點出，像是財務、人資等職務的人比較有機會達到這樣人才流動的狀況，至於技術導向的人員因為必須長時間在實驗室裡面，流動的可能性稍微低、困難一些。
張忠謀提到，人才培訓及人才循環是相當自然的事，兩者可以雙管齊下，不應該是要鼓勵才去做。
番外：如何複製臺積電的成功？
最近有一項調查，票選臺灣最受尊敬的企業家。不意外的，前臺積電董事長張忠謀囊括80%的票數，雖然他已退休。
臺積電股價近期創新高，超過300元，市值也高達7兆多元新臺幣，排名全球第20名，比日本豐田汽車還高，很快就要追上南韓三星。這不僅是臺灣之光，也是前無古人、後無來者的超級成就。
但這是否代表我們應該向臺積電學習？恐怕很難，因為差別太大。前統一超商總經理徐重仁今年出了一本書，其中有一篇叫做《阿里巴巴在做的事，你不一定能做》，我們可以把這句話改為「臺積電在做的事，你不一定能做」，或者「張忠謀的成功學，你不一定能複製」。
大部分臺灣企業都是中小企業，但每次大家提到最受尊敬的企業家，卻還是張忠謀、郭臺銘這些人。臺積電、鴻海屬於超大型企業，他們的豐功偉業和中小企業完全不同，講多了也是無感。臺積電市佔率超過50%、毛利率48%、淨利率37%、外資持股80%，簡直是超人、無人能及。
但臺積電並非沒有一般人可以學習之處，包括以下幾點：
第一、專注技術提升。今年臺積電剛把研發支出從110億提高到150億美元，計畫開發未來3奈米制程。
第二、創新商業模式。臺積電只有一個商業模式，就是晶圓代工，但臺積電把它做到極致，和客戶形成緊密夥伴和信任關係，客戶若要成長突破，就不能沒有臺積電。
第三、一切以客為尊。強調以客戶利益為最高指導原則，不論是美國高通或中國大陸華為，均給予無微不至的服務。
至於張忠謀本人，也有值得學習之處。第一是終身學習。他在很多場合都有提到，這是新經濟最重要的個人特質。第二是堅忍不拔。當年他麻省理工學院博士考試兩度失敗，但沒有放棄，最終拿到史丹佛博士學位。第三是建立團隊與文化。臺積電可怕的地方在於它不是一個人，而是一群人，有共同的價值、朝一致的目標前進，這就是管理。
我們正進入一個沒有Role Model（學習典範）的年代。張忠謀、郭臺銘、馬雲、賈伯斯，這些我們曾經崇拜的企業領袖，今天都已退休或不在了。外面的世界變化太快，我們要學習走出自己的路，而不是抄襲前人的路。徐重仁新書的名字，就叫做《走舊路，到不了新地方》。
這也是一個「經驗無用論」的時代。新經濟的法則，大部分無法套用在傳統經濟。一個人有20年工作經驗，恐怕還不如一個20歲的新人。因為年輕人更願意擁抱新觀念，也更能夠學習新事物。
臺灣產業過去30年，大部分以製造代工為主，利用中國廉價勞力，為歐美大廠服務。這種商業模式已走到了盡頭，臺商的下一步，必須轉型。
但很多人只有「跨地域」，把工廠搬到東南亞或臺灣，還是做一樣的事情，沒想到「跨領域」，進入新的行業，改變商業模式與組織形式。鴻海新董事長劉揚偉說，面對5G浪潮，臺灣產業「千萬不能只做代工」。
其實連臺積電自己也進化中。最近臺積電變得超積極，不僅大幅調高資本支出，並高調宣佈未來計畫，搶下蘋果下世代訂單。這是新經濟遊戲規則，也就是「跑馬圈地、贏家通吃」，徹底擊垮競爭對手，不讓對方有喘息的機會，難怪股價節節高升。
上週，臺積電和全球第三大晶圓代工廠格芯達成專利訴訟和解，彼此專利交互授權。格芯今年8月告臺積電侵犯其專利技術，臺積電也出手反告。
雖然臺積電自信能打贏官司，但法律訴訟曠日廢時，為了致力滿足客戶需要、聚焦於創新，臺積電選擇和解。
這說明什麼？臺積電實質已進入「後張忠謀」時代，有了不一樣的管理風格。根據張董作風，他一定會告到底，像他當年和三星及中芯打官司。但新管理層決定快刀斬亂麻，把精力放在更重要的事情上。
這說明臺積電在新環境和新時代下，有了新策略和新佈局，大丈夫能屈能伸。臺積電變了，投資者若不能跟著改變，就會錯失機會，這是大部分臺灣投資者賺不到錢的原因。
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