噹噹20年：一場戰勝自己的戰役

“我們希望抓住這次機會。”日前，噹噹出版物事業部總經理張玲在接受記者採訪時說。如果說噹噹20年曆程，最大的“錯過”在於沒有在合適的時機擁抱資本和市場，那麼，這家在中國互聯網第一次浪潮中拔得頭籌的電商，在當下，似乎下定決心重回起點。

01

“買手”前半生

2019年，噹噹累計用戶達3億，活躍用戶4000萬。2018年的銷售額達118億元，同比增加14.4%，經營利潤4.7億元。2019年，預期經營利潤6.1億。今年的雙十一，噹噹在分眾傳媒上的大眾傳播口號：買書當然是噹噹，意圖明顯。圖書依然是噹噹的主營業務，從其營收7成來自圖書的數據亦可印證這一點。今年8月，噹噹網總裁俞渝正式發佈“噹噹場景化變革，深度對接用戶”的戰略佈局，坐實了當當迴歸垂直圖書電商的定位。

重回“起點”的路，噹噹走了20年。

1999年前後，一批互聯網公司出現並快速崛起，噹噹是其中之一。作為最早搭上互聯網列車的圖書電商，噹噹開啟了國內線上賣書先河。彼時的中國，電子商務還在“燒錢”。儘管網上支付和物流配送這兩大重要環節並不完善，但並不妨礙噹噹的崛起。

典型的消費場景發生在校園。“在噹噹上買書，種類全、價格便宜、貨到付款，而且快遞小哥比郵局郵筒靈活和善得多。”不少網友的青春回憶與噹噹有關。快遞小哥載著大摞噹噹的“閒書”給學生們派發的場面，成為當年的壯觀一景。

2003年，“非典”給了當當爆發性成長的契機。當年，噹噹業務不減反增，增額高達300%，銷售額突破 8000萬元，憑藉圖書業務，成為國內電商 B2C 領域的佼佼者。

2006年，張玲大學畢業進入噹噹做編輯助理，並沒有趕上當當經歷的第一次重大戰略抉擇——2004年，亞馬遜1.5億收購噹噹未果，轉而向卓越網伸出橄欖枝。自此，亞馬遜帶著“海洋性氣候”進軍中國市場。當時，淘寶才剛成立一年半，京東剛開始佈局在線銷售業務，羽翼未豐。

很快，噹噹繼續深耕細分門類，開創了有別於傳統實體書店的圖書分類法。尤其是基於讀者口碑和消費數據的暢銷書排行榜，成為拉近讀者與出版機構交流的重要通道。此外，噹噹將傳統實體書店1年多賬期的代銷模式，縮減為季銷，大大提升了圖書行業的資金流轉率。

2010年，噹噹在紐交所上市，成為中國B2C第一股。上市當天，其股價從13.91美元翻番到29.91美元，市值高達23億美元。這一年，噹噹成為中國最大的網上書店，年圖書銷售額超過100億元，佔國內網上圖書零售市場份額的50%，網購份額的40%。

然而，作為第一家在美國上市的圖書類電商，噹噹並沒有出現意料中的爆發式增長。2011年，噹噹開始步入艱難。2012年，國內各大電商就掀起了火熱的價格戰。2012年8月，京東宣稱：“未來3年內大家電產品零利潤”。緊接著，噹噹、蘇寧、國美在線等電商統統加入，掀起了“8·15電商價格戰”。按噹噹的說法，“與其他未上市的電商‘燒錢’擴大市場份額相比，被迫應對電商價格戰，還要面對上市公司的盈利壓力，試圖擴張全品類也受阻。”

2013~2014年，噹噹先後“拒絕”百度和騰訊的投資邀約，電商格局生變：阿里巴巴和京東赴美上市。其中阿里巴巴創造了全球最大的IPO紀錄。阿里和京東拿著二級市場的鉅額融資，投入到中國市場的肉搏戰中。面對股價下挫，2016年噹噹選擇“止損”退市。

退市給了當當舒緩的餘地。沒有季報、對比分析師預測，噹噹掙脫重壓進入盤整期。2016年，噹噹網私有化，兩年還完從中國銀行貸款的10億元人民幣，成為當時以資本為衝鋒彈藥的電商大戰中的“異類”。但私有化後的當當，選擇繼續在圖書這一品類與對手“死磕”。儘管服裝品類在噹噹整個大盤中增速還相當明顯，但毫無疑問，噹噹已決定將更多的資源和資金投入到圖書上來。

近3年，噹噹的“盈利增長”目標進行得頗為順利。據噹噹內部數據顯示，噹噹2018年經營利潤4.7億，2019年預期經營利潤6.1億。截至目前，噹噹平臺上的300萬種商品分類中，圖書佔140萬種。圖書業務的銷售額也佔到整個公司的7成。

02

締造合作新鏈接

很長一段時間，噹噹與圖書業務最重要的合作伙伴——出版商，關係微妙。如何跟合作伙伴建立更為良性、開放、共贏的合作模式，是噹噹眼下進行新業務鏈條梳理的重要任務。

業內某位資深出版人將出版商對電商的“感情”形容為“愛恨交加”。“幫我們把書賣起來，當然高興；大壓折扣，也極其痛苦。很多情況下，出版商沒有利潤。價格戰不停，供貨商備受折磨的同時，還要咬牙堅持。”“一到年底返點，賬目幾乎讓出版商淚崩。”

事情並不能完全“歸罪”於某個電商平臺。拿近年市場規模迅猛增長的童書板塊來說，作家資源爭奪激烈，出版機構管理成本居高不下，加之各方渠道毛利要求越來越高，訂單數卻在減少，出版社的利潤每況愈下。但噹噹無疑充當了現有生態中的重要一環。

作為渠道變革的主導方，出版業的供應商與噹噹形成了特殊的“成就”關係。“至少規模增長明顯。”有圈內人士如此評價。噹噹有“強勢”的一面，但漸漸坐穩圖書電商第一把交椅後，噹噹確實扶持了一大批，包括蒲公英童書館、步印童書、歪歪兔、雙螺旋等在內對互聯網消費嗅覺靈敏的出版機構。張玲從最初的編輯助理到獨立負責品類再到負責噹噹所有圖書，幾乎見證了當當圖書成長的全過程。她透露了一個有趣的細節，“剛開始打交道的某些出版社發行員，時至今日不少都升任到出版社領導崗位，大家相互支持共同成長”。

當然，噹噹買手團隊的功力，主要體現在對暢銷書“獨具慧眼”的挖掘上。典型的例子是，2009年尹建莉的《好媽媽勝過好老師》上市之初表現平平，但該書被噹噹的選品團隊發現，結合噹噹社區和大數據的精準推送，推薦不到2周的時間就收穫了上萬條好評，當年銷量接近100萬冊，累計噹噹銷量近500萬冊。

實際上，經過多年數據沉澱，噹噹的圖書排行榜形成了強大的口碑效應。即便當當開創性地設置了新品排行榜，但對於年出版20萬種新書的圖書市場，依然是“杯水車薪”。“噹噹的選品項目組由一個個買手團隊構成，我們只挑選值得推薦的書。”噹噹在圖書品種上至今依然是最全的平臺，每個品種都有機會成為暢銷書，但噹噹有自己的選品和薦書原則。

由於獨特的選品機制——每一本書都經過從內容到裝幀用紙的“人肉”審核，噹噹一度成為 “最有文化味兒”的電商。2005年童書品類被噹噹列為重點培育板塊。選品團隊秉持著“不給自己孩子看的書，絕不推薦給小讀者”的原則為讀者薦書，成就了當當迄今為止，童書品類最大的購書平臺地位。

近年實體店幾近停止增長的社科、生活等類目，在噹噹反而連續3年以40%的增速增長。當然，這與噹噹買手團隊的“主動策劃”不無關係。近期的例子包括，針對日曆書市場，噹噹與內容產出方合作，策劃的“丁香醫生”的項目3年銷量預計突破50萬冊；《跟美國幼兒園老師學早教》作者大J小D，2年半時間寫出800餘篇原創文章，吸引了諸多粉絲。她的“大J家庭早教三部曲”在噹噹不到2年銷量突破50萬冊。再如《高效能養育》的作者暖暖媽，《嬰幼兒睡眠全書》的作者小土大橙子，《從容養育》作者六媽羅羅，噹噹也樂於提供平臺讓這些新女性分享自己的育兒觀。

當然，作為擁有3億用戶的當當，“人肉”審核只是選品環節的起始點，暢銷書推薦和甄選大多是通過算法和大數據專業判斷來進行。每年諾貝爾文學獎，噹噹似乎都能“提前準備”，莫言拿下諾貝爾獎後的幾個月，只有噹噹有書。日裔英國小說家石黑一雄獲得諾貝爾獎時，噹噹已經獨家售賣作者作品很長時間。這都是基於算法的結果。

顯然，眼下基於算法來簡單地進貨、賣貨已不是噹噹的工作重心。目前，噹噹碰到的最大困難是如何與出版行業，尤其是上游供應商一起提高生產力，用互聯網思維合作。

03

場景化變革

噹噹的20年，在圖書行業從業者看來，其“規則制定者”姿態明顯。但近年，噹噹似乎意識到，要改變的並不只有供應商，還有他們自己。

“如果說19年前的當當在實體書店獨領風騷的年代做全品種、貨到付款、引領了電商風潮。但經歷了PC、門戶、微博到現在的智能終端，微信、頭條、抖音等急速變化的市場環境，噹噹如果還在見人、談品、談價、談返點，不用多久，就沒有人能記起噹噹。”俞渝在今年8月正式提出噹噹要“場景化”革命時，尖銳地指出了公司的桎梏。

據eMarketer數據顯示，今年噹噹昔日的競爭對手亞馬遜的電商業務撤離中國時，其在電子商務市場佔比不到1％。這家15年前進入中國市場的外資企業除了“水土不服”，“反應速度趕不上市場迭代的步伐”也是重要原因。

很明顯，噹噹希望迅速找到新的機會。

事實上，噹噹眼下著手變革，時機已不算早。信息傳遞渠道以及用戶消費習慣的轉變在2014年已現端倪。當時，移動互聯網在中國市場如日中天，從PC向手機轉移。以淘寶和京東為代表的電商巨頭們，紛紛全力推移動APP，將業務向移動端轉型。2014年6月，手機噹噹新版APP上線，當月APP訂單佔比總量訂單的30%。但變化幾乎是一瞬間。2015年，以拼多多為代表的新型電商興起。這種依託微信和APP的拼團模式電商，顛覆了以往的電商形態。除了拼多多，更多新興電商開始摸索新的主戰場。

“我們可以犧牲短期利益，但必須完成轉型。”在俞渝正式宣佈轉型前，噹噹內部已經開始改變。

俞渝提示噹噹所有的行為，必須聚焦3件事情：觸達顧客、告知顧客、服務顧客。觸達：讓顧客看到書；告知：讀什麼樣的書好；服務：價格力全網最低，服務最優。俞渝希望噹噹把一直消耗在供應商身上的時間，用在吸引顧客、引發購買上。這樣做的好處明顯：在顧客精準需求和銷售額面前，噹噹選擇了前者。“加大技術投入，豐富產品和擴大產能。在好的週期把產能結構和產能的質量調整上去”，這句話幾乎可以概括噹噹眼下的市場策略。

怎麼觸達是個問題。

除了架構的改變，噹噹下半年開放共贏，加大“平臺化”。對供應商資源的分配和賦能提供具體的“方法論”。在站內資源的分配上按人群設計促銷活動，實現線上場景化；站外資源的配置，最大化將

噹噹對垂直人群挖掘變得更為精準。噹噹在去年首次舉辦1024程序員節的基礎上，再次複製成功經驗，在10月22日-24日期間舉辦“1024程序員狂歡日”活動，聯合互聯網界170多個

眼下的當當，想抓住“小程序”的風口跟讀者建立緊密“連接”。在微信推出小程序後，噹噹很快上線購物小程序。通過拼團、打卡、0元領、砍價等特色欄目和集書籤、作家評選、幸運豬、芝麻開發等裂變產品吸引顧客。以0元領書項目為例，上線一個月時間累計參與人數突破100萬人。噹噹小程序的分享率可以做到20%~50%，裂變分享率則可以做到500%。總用戶有1個億，月活在1千萬左右。噹噹小程序還被小程序服務商阿拉丁授予2019年上半年十佳電商榮譽。近年，噹噹在淘寶、京東、

04

做閱讀服務者

如今，噹噹早就不希望公眾對它的印象僅停留於“傳統電商”層面。從“盯著一盤貨”到“面向一群人”，噹噹試圖從B2C到C2C，從貨到人，做全面革新。如果有人說噹噹是閱讀服務者，他們可能會更為樂意。

據記者瞭解，未來的當當極有可能將重心轉向“新閱讀生態”的構建。

去年“雙十一”，噹噹副總裁陳立均就透露，噹噹下一步要“打通線下的市場，打造一個閱讀的閉環”。一方面通過當當在圖書物流和選品的優勢給高校圖書館和社區等需求方提供館配服務，以會員借閱的方式觸及乃至激活更多的閱讀用戶；另一方面則是利用聽書、電子書、知識付費等多種方式，為讀者提供所能想象的所有閱讀方式，打造場景化和全媒體的閱讀服務。

噹噹戰略佈局的首站落在東北師範大學。今年4月23日，噹噹與東北師範大學簽訂戰略合作協議，雙方針對館配圖書模式、圖書出版與營銷、閱讀推廣、大學生閱讀行為分析等方面達成多項共識，共同推進高校館配服務及學生閱讀推廣。這次合作的意義不亞於噹噹噹年推出的電子書業務。

在噹噹的構想中，這僅僅是個開始。平臺方與高校圖書館合作的新型薦購、借閱模式，很快會在全國幾十所高校中推廣，更多的創新性、定製化服務也即將開啟。顯然，噹噹希望未來的自己不再僅僅是圖書銷售商，“閱讀服務和推廣者”角色無疑有更多維的發展空間。

此外，眼下的當當實體書店已在全國20多個城市設點，綜合性實體書店達27家。伴隨場景化變革以及線下店數量的增多，噹噹拓展供應鏈體系，將商業性與全民閱讀推廣深度鏈接的意願更為強烈。書店內針對不同人群設置親子閱讀區、文創區、活動休閒區等。“不以追求銷售額為主要目標，而是以提高讀者粘性，在互動和分享的契機下滿足個人成長為主要目的。”很明顯，單純依賴線下店“咖啡+書”的模式實現線性盈利，並不是噹噹希望延續的做法。噹噹寄希望於將實體書店打造為城市會客廳，提高讀者粘性，滿足80、90後媽媽們、文藝青年、大學生等熱愛閱讀的人群的多元需求。

近年，噹噹積極舉辦書香節、作家評選，白金作家獎項……在打通作家、讀者、出版機構鏈條方面，噹噹不想做得太“保守”且“允許試錯”。比如，噹噹在社群營銷層面做過不少嘗試，但很快發現食品、生鮮類的商品比圖書更適合這種介質的推廣。“我們現在最想調動的是出版機構的內容資源、編輯資源、活動資源等，跟噹噹一起實現場景化的戰略轉型。”當然，在新的場景更迭中，噹噹也在摸索。今年，上海譯文出版社在噹噹直播間曾經創下5萬人同步在線收看。編輯在講書前研究了大量的直播範式，今後噹噹會將此類有效對接用戶的營銷費用直接返給“提供支持”的出版機構，實現合作鏈條上的多方共贏。

毋庸置疑，噹噹急於在“場景化”上實現突破，與當下民眾的閱讀習慣的徹底改變有關。紙質書、電子書、聽書、知識付費產品……用戶在不同閱讀形態之間切換、跳躍。噹噹是否還有機會“佔領用戶心智”？最關鍵的地方在於，噹噹能否根據讀者閱讀場景的變化迅速做出改變。能夠持續地留住用戶的閱讀時長，為用戶提供真正有價值的閱讀，無疑是做透垂直市場的打法。這意味著，除了將實體書店佈局放在這個大盤面中做通盤考慮，網絡原創、電子書、聽書，音頻和視頻，都是噹噹未來發力的著重點。

今年6月，噹噹數字業務推出了悅讀VIP會員服務。成為會員後，可無限暢讀50萬電子書、聽書、網文、漫畫。成為業內首款融合電子書、網文、聽書、漫畫的會員制產品。讓噹噹意外的是，40%的悅讀會員是新用戶。購買悅讀VIP的會員平均閱讀時長是普通讀者的4倍多。悅讀VIP正在變成噹噹給讀者的一張新名片。而另有當當方面的消息稱，公司將繼續對悅讀VIP精耕細作，引入市面上所有數字閱讀形態的頭部產品加入悅讀VIP，並精心做分類推薦，滿足悅讀會員的閱讀需求。

現階段的當當還處於求增量的發展階段，與資本合作的態度也變得明朗。俞渝曾在公開場合表示，噹噹目前“態度開放”：一是香港上市，但目前並無時間表；二是不上市，成為一家小而強的私有公司；三是遇到合適買家，再次考慮出售或接受投資。

現在看來，有BAT作為龍頭流量池佔有絕對的資源和資本優勢的互聯網競爭格局，一時間難以打破。但噹噹依舊有基於圖書這個垂直領域的優勢，玩出“新花樣”的可能。但正像俞渝在極力推動噹噹快速“革新”那樣，時間不會再為噹噹停留。

20年，一直在紛爭中焦灼成長的當當，未來似乎可以拋開更多雜念，去打一場只需戰勝自己的仗。

記者：孫珏

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