引言：如今的市場競爭極具迷惑性，常說的“鷸蚌相爭漁翁得利”，也在一次次的被推翻，看上去兩虎相掙的局面，為何受害的卻常是局外企業？這其中又蘊含著怎樣的品牌運營策略呢？
文 | 公關之家 作者 | 小5
市場中經常會出現這類現象：兩個品牌進行激烈的碰撞，最終非但沒有兩敗俱傷，反而互相都變得更加強大；但作為邊緣“OB”的同類型企業，非但沒有從中獲利，反而逐漸失去原有的市場份額，淡出市場。
曾經王老吉與加多寶之間的“官司”，可謂是鬧得滿城風雨，本以為兩者達到勢同水火，有你無我的境界。但最終卻是兩個分別佔據了涼茶行業前二的位置，曾經的涼茶首席有利爭奪者“和其正”，卻悄然的退出了市場。如今，和其正又重新攻佔市場，後續的具體發展如何，當下還不得而知。
這種現象看上去有些“滑稽”，但其實卻不是“個例”，其中蘊含著的品牌營銷技巧，確實擁有讓這一切成為必然的“神奇”的魔力。接下來筆者變為大家揭開這種現象為何會發生的神秘面紗。企業有該如何讓這些技巧化為己用，創造利益呢？
一、“對抗性”品牌運營策略的概念解析
我們將這類品牌運營策略，稱為“對抗性”策略。它的概念指的是通過與行業內具有一定影響力的品牌進行對抗的方式，從而獲得群眾關注的行為。
因此，在這個內容裡面，主要存在三個主體元素：對手企業、對抗的方式、自身企業的影響力。
首先，競爭對手企業需要具備一定的行業或群眾影響力，這樣在對抗的過程中，才可以讓整個過程可以充分的吸引受眾注意力。
其次，選擇怎樣的對抗方式，是一種學問，並非所有的行為都具備形成對抗，產生話題，吸引群眾關注的能力。對於這些對抗方式的具體內容，在文末會進行具體的列舉與分析。
最後，在整個對抗的過程中，自身企業需要具備一定影響力基礎，否則對抗就不會存在。比如螳臂當車、以卵擊石的行為，在群眾眼裡只是一個笑話，而非對抗行為。相應所能產生的話題量和傳播力度，都會顯得非常乏力。
通過對“對抗性”品牌運營策略的三大元素分析，我們不難發現，它們其實都具備共同性，就是所有的選擇標準和避免措施，都是圍繞抓住“群眾注意力”而展開的。
因此，“對抗性”品牌運營策略，本質上就是一場品牌群眾注意力聚集戰役。
二、“對抗性”品牌運營作用原理分析
那為什麼在兩大企業或品牌進行對抗的時候，第三方企業群體的市場份額卻會在無形之中受到壓縮，更有甚者，還會悄然推出歷史舞臺呢？
想要知道這個問題的答案，那我們就必須從“對抗性”運營策略，所能起到的作用入手，逐步分析。
1、高聚焦性：“吃瓜”是廣大群眾的天性
對抗性戲劇性事件為什麼總能夠聚集群眾注意力呢？其中的很大一部分原因就是“圍觀效應”在作祟。
圍觀效應指的是群眾因為愛看熱鬧，從而形成自發的群聚行為。在如今的網絡時代下，網絡圍觀效應已然被究極放大。
以微博熱搜為例，幾乎每天都會出現新的熱搜內容，每條熱搜內容都會聚集一大批的“吃瓜”群眾，並且這類群體，每天的注意力都會產生大幅度的遷徙，因為每天都會出現不同的熱搜內容，這彷彿就形成了一個群眾注意力怪圈，看似分散，其實時刻都在聚集。
利用這類“群眾”喜歡“吃瓜”的特性，“對抗性”品牌運營策略的獨特吸引力，就逐漸顯露出來了。
2、市場資源整合性：當對抗性行為產生的時候，整個市場的資源都會聚集在一起
當對抗性行為產生的時候，整個市場的資源都會聚集在一起。
因為對抗性行為的高聚集性，從而會讓整個市場的注意力，自然而然的往雙方企業牢籠。此刻對抗企業就是絕對的市場核心。
在這類行為發生的時候，雙方企業，都可以在過程中不斷向目標受眾傳輸自己的品牌理念與價值，從而在潛移默化中影響群眾心中的“品牌選擇順位序列”。畢竟，品牌推廣，一般都是從“被記住”開始。
行業被整合的資源主要包括媒體傳播資源、市場份額、人群資源等。
①、媒體傳播資源：每個行業都有自己特定的傳播圈，當行業出現這類“對抗性”事件的時候，此時各大媒體的關注度，就會放在該事件以及涉事企業身上。因此，報道相關內容，對於企業還有媒體而言，屬於互利共贏的局面。當行業傳播渠道被這些內容佔據的時候，其他品牌的傳播將會形成“真空帶”，從而對應品牌影響力也會加劇弱化。
②、
市場份額：當行業內所有報道或輸出內容，都圍繞兩大企業展開的時候，對應的市場份額也會自然而然的象兩大企業靠攏。這屬於正常是市場“向心力”作用。③、人群資源傾斜：人們對於某個行業的品牌認知能力一般都是一到兩個，在當今市場同質化成為常態，及競爭激烈的當下，這種現象同樣顯得尤為明顯。因此，對抗性事件爆發之後，兩大企業所承載的品牌就會快速攻佔目標人群記憶點，從而自動將群眾心中第三順位的品牌逐一清理，這是群眾心智自我保護的一種機制。
從局外人角度來看，這種現象或許顯得有些不真實，已經樹立起來的印象，為何會消失呢？
舉個生活中簡單的例子，比如人們經常會因為某個想法而瘋狂愛上一本著作，在當時的情緒裡，我們的感官會特別專注。但如果偶然間又出現了一本另外類型的書籍，且也是自己所喜愛的。此時，我們最開始的想法是兩本書一起閱讀，未嘗不可。但在實際的閱讀過程中，我們常常會因為兩本書籍的不同內容，在來回穿插之間，產生一種注意力渙散的念頭。從而漸漸的就會自然而然的放棄其中一本，專讀更吸引自己的那本著作。
筆者曾經就出現過類似的場景，首先看的是《唐吉坷德》，隨後機緣巧合拜讀了《紅樓夢》，本以為可以兩本書交差閱讀，最終卻成了一門心思沉浸在《紅樓夢》中，《唐吉坷德》早已不知扔到何處。
因此，兩大品牌進行競爭，在“對抗性”事件的驅力作用下，第三方品牌群體，就會逐漸被邊緣化，群眾對於他們的印象也同樣在潛移默化中，逐漸弱化。至於能夠形成群眾對第三方品牌完全消失的局面，關鍵就是在於處於事件中心的企業，其行業影響力的強度是否足夠。
3、節省品牌推廣資源：形成天然的“免費”輿論場
在“對抗性”行為進行的過程中，群眾很容易對此產生一些列的話題，隨著話題的發酵，一個天然的“免費”輿論場，便自然形成。
當輿論場建立之後，對應的品牌傳播，將會得到裂變式的擴散，此時，企業品牌推廣費的預算，就可以大幅度的往下拉。
當然，想要讓效果持續下來，那雙方企業源源不斷的內容輸出，就是維繫群眾輿論熱度的關鍵，要麼做到活動衝擊力大，要麼做到信息持續輸出時間長。前者屬於依靠內容的質量，來衝擊消費者的敏感神經，後者是用持續的量，來逐漸佔領群眾的消費語境，是兩種不同的作用邏輯。
無論是哪種情況，當群眾參與到對抗活動中來的時候，隨著輿論場的建立，品牌推廣也就變得水到渠成。
舉個不恰當的例子，此前“慶俞”撕逼大戲上演的時候，讓噹噹網賺足了群眾的關注，隨後噹噹網高層也曾表示，“你們之間的互掐，直接讓噹噹網把雙十一的推廣預算都省了”，雖然存在一定的調侃味道，但其中表現出的節省推廣費的狀態，卻是真實存在的。
4、提升品牌影響力：“對抗”的過程，也就是影響力看齊的過程
這類“對抗性”品牌運營策略，在市場中，用通俗的語言來表述就是行業老二向行業老大發起衝擊的過程，至於衝擊的點，可以是任何能夠製造輿論的角度。
為什麼無論哪個行業，老二都非常喜歡與老大發生一些互動與摩擦呢？看上去水火不容，但實際上，卻漸漸的拉開了老三、老四等於與它們的差距，這種現象的產生其實是必然的。
當行業老二與老大展開對抗的時候，行業老二的品牌影響力也會藉著老大的“東風”，扶搖而上。至於能夠超越，就要看老二輸出的內容是否擁有足夠的價值。
無論老二能否超宇老大，但不可否認的是，在群眾輿論場和市場資源集聚的作用下，處於對抗行為中心的兩大品牌之間的差距會逐漸拉近，並且彼此都會呈現出影響力上漲的態勢。這種互利共贏的局面，也就是他們一直對“互掐”樂此不疲的關鍵。
換一種角度來看，如果將整個行業的市場份額當做一個“定量”，那隨著兩位行業“大佬”的市場份額不斷增加，留給市場其他品牌的“份額”也就會不斷被縮減，最終也就會形成“老大和老大掐架，老三老四缺死了”的局面。
通過對“對抗性”品牌運營策略的作用分析，我們可以發現，兩虎相爭，最終非但沒有兩半具傷，反而讓彼此所擁有的“山頭”進一步擴張的局面產生的原由，也就變得能夠理解了。
三、經典的“對抗性”品牌運營案例列舉與分析
在概念闡述完畢之後，接下里我們通過一些經典且具備代表性的案例，來進一步加深讀者對“對抗性”品牌運營策略的印象，另一方面也可以更有針對性的將這類運營策略，化為己用。
接下來案例筆者將會根據不同類型的對抗策略，分別進行案例列舉和分析，讓大家能夠對此類運營策略，有更加全面的認識。
1、將互黑進行到底的推廣策略：可口可可與百事可樂的互黑樂事
可口可樂與百事可樂發展至今，它們的品牌特點各有千秋，從百事可樂最開始小有名氣到當下成為可樂大品牌，它與可口可樂之間的“互黑”互動，一直都未曾停止，甚至可以說它們已經將黑彼此當做正規的品牌推廣策略。
當讓縱觀可口可樂與百事可樂之間的互黑事件數不勝數，筆者就簡單了為大家列舉一個比較經典的互黑案例，供大家欣賞。
百事可樂曾在萬聖節期間，做了一個百事可樂身披印有可口可樂標誌的斗篷，作為自己萬聖節品牌宣傳海報。
百事可樂自身對這則推廣海報的解釋就是，將可口可樂作為萬聖節恐怖元素，比喻可口可樂是魔鬼。
隨後，可口可樂以其人之道還治起身，依舊用這張海報作為宣傳海報，並附上一句話：每個平凡的人都渴望當英雄。同樣的圖片，在一句不同話語的解釋下，整個推廣的主次品牌定位，兩極反轉。可口可樂代表著英雄，百事可樂卻被定義為平凡的存在。
案例分析：
首先，兩大可樂品牌用這種“互黑”的方式，一次次的打擊對手，卻有讓彼此的影響力一次次的被提升。相反，排名第三位的非常可樂，卻悄然的退出了歷史的舞臺。
其次，它們用這種詼諧、幽默的語境和圖片，用內涵的論調打擊彼此，一方面，不斷強化著群眾對它們的品牌印象，並且還不會讓群眾對這種行為產生反感。看似煙消瀰漫，實則和諧共處。
最後，當兩大品牌對互黑策略運用逐漸熟練之後，這種特色的推廣行為，反而成為了他們特有的推廣策略，彼此間的企業文化，真可謂是意外之喜。
類似與這類互黑型的品牌對抗模式，其中的案例還有很多，比如漢堡王與麥當勞、奧迪與寶馬等，不一枚舉。
2、簡單粗暴的價格攻堅戰：京東與蘇寧“815”的價格卡位戰
如果說互黑對抗模式，其性質顯得有些溫和與趣味，那接下來讀者需要繫好“安全帶”了，因為車速太快，戰況將會異常激烈。
幾年前，京東與蘇寧，通過微博展開了一場圍繞大家電價格為核心的價格卡位戰，至今讓人印象深刻，雖然這場價格戰最終不過是雷聲大雨點小的“鬧劇”，但在當時所造成的的影響力是不容小覷。
隨著京東CEO劉強東在微博上宣佈京東大家電3年0毛利，並且會派遣比價專員進行市場價格對比，確保自己的誠意。但緊隨著蘇寧宣佈所有的同款家電將會比京東的價格低10%後，一場轟轟烈烈的價格戰，全面打開。
隨著雙方的你來我往，見招拆招，這場激烈的價格戰，所引起的關注，可謂是轟動一時。
雖然最終細心的網友發展，看上去所謂的降價模式，其實卻蘊藏著玄機。首先，京東與蘇寧的產品重複率本就不高，因此，比價行為也可以說是形同虛設。其次，對於京東的大降價，有很多網友表示，在降價之前，京東許多店鋪紛紛在暗中對商品的價格進行上調，可以說，這場轟轟烈烈的大降價，其實從本質上，雙方企業並麼有顯示出應有的誠意。
案例分析：
雖然這場價格卡位戰，雖然“有名無實”，但在當時京東與蘇寧的這場對抗行為，卻是賺足了群眾的眼球。也讓京東售賣大家電的信息，快速的被廣大群眾所接收。
另外，在這場高話題量的對抗戰中，兩個品牌的影響力都得到了極大的提升，為京東後續的發展，提供了不小的群眾基礎。
雖然，在此事件之後，京東CEO劉強東，因該事件而沉寂一年以上，但企業整體收益來看，此次活動，京東仍舊是穩賺不賠。
3、短兵相接的白刃戰：“3Q”世紀大戰
筆者相信，大家對於“3Q”大戰的印象，至今依舊印象深刻。因此，對該案例筆者簡單的介紹一番。
2010年9月份，360推出了新開發的“隱私保護器”，專門針對騰訊qq軟件是否侵犯用戶隱私。隨後，qq迅速做出反擊，稱360瀏覽器涉嫌進行涉黃網站推廣。
2012年11月，騰訊宣佈裝有360軟件的電腦將停止運行qq軟件，只有卸載360軟件，qq方可登陸。針對“二選一”的局面，這場對抗戰役進入了白日化階段。最終走上了訴訟道路。
案例分析：
這場曠世戰役，在進行時，雙方的品牌影響力都受到了很大程度的損耗。但他們的品牌知名度與熱度，卻是上升到無以復加的地步。這也為後續他們成為各自行業的領軍品牌，打下了不菲的群眾基礎。
隨著雙方戰役的打響，利益直接受損的正是涉事企業，但這一部分的損耗，同樣讓他們肅清了整個行業。
四、“對抗性”品牌運營策略常用的實戰技巧
歸根接地，“對抗性”品牌運營策略，說到底就是狂刷企業存在感的過程，存在感加劇，自然而然的就會吸引群眾注意力。
通過案例各種不同案例列舉，關於“對抗性”品牌運營策略的實操技巧主要可以分為以下幾類：
1、調侃基調的口水戰
上文中可口可樂與百事可樂之間的互黑模式，就屬於後水戰的一種。這種方式就是企業通過對一些不會造成品牌本質影響的時間，啟動趣味“口嗨”模式。
首先，這種對抗性行為，無論結果如何，都不會損害企業固有的品牌形象。
其次，不容易被群眾反感。因為這種口水戰，在群眾眼裡本身就屬於“看熱鬧不嫌事大”的類型，並且口水戰的過程中，一般伴隨比較另類的劇情，此類種種，都在增加群眾對品牌的好感度。
2、“行業第一”卡位戰
自古以來，“第一”所收到的關注，都不是“第二”可以比擬的。因此，企業對於行業第一的頭銜，都是非常熱衷的。至於“第一”的好處，就牽扯到領導力公關方向的內容，在此就不展開論述。
例如，手機行業，蘋果今年來獨佔鰲頭，但隨著5G時代的來臨，華為已然隱隱有超越之勢。當下，在很多人眼裡，華為已然成為了手機行業裡面的第一品牌。
華為與蘋果之間的競爭，在接下來的日子，將會變得異常激烈，究竟誰可以成為行業領導者，我們拭目以待。
3、簡單的價格戰
以“利益”為核心的價格戰，無論在那個年代，都可以直接擊中消費者的內心，這屬於人性的弱點。
如果行業內某傢俱有影響力的企業推出一套大促活動方案，那企業完全可以通過推出更大優惠力度的方式，拉開“價格對抗戰”。至於自身能否承受的起此中的優惠力度，需要準確自我評估。
這種方法操作簡單，思路明確，但對企業的資源要求較高，酌情使用。
4、法律訴訟法
就是利用糾紛為吸引群眾注意力為核心，利用法律的平臺，進行真刀真槍的對抗。
這種方式操作難度高，風險大，可控性低，因此 企業需要酌情考量。並且，企業對於“糾紛點”尺度的把握，並不容易。簡而言之，慎用。
本文摘自 中國公關行業門戶網站——公關之家
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