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导读：
山可以不靠山，人一定要靠人。能聚人者以一当十，善带人者合百为一。高明的领导者以德带人，一般的领导者以巧带人，愚笨的领导者以力带人。一项调查表明：员工70%的离职原因与直接上司有关。可见在一个组织里，管理者的作用不容小觑。
“传帮带”是独具中国特色的管理及培训方法。“传”是指传授、传承，“帮”是指帮助、帮教，“带”是指带领、带动。上级与导师的角色合二为一。领导的责任就是运用经验、智慧帮助下属成长，带领他们共同完成使命。有趣的是，西方企业界也存在“主管亦明师”的规律。近年，位于美国加州的创造性领导研究中心，做了一项调查，要求成功主管谈谈他们的“明师”。结果，大多数答案中的明师都是他们以前的上司。
“管人、带人”是一门学问，是一门艺术，更是一套高深的谋略。成功的领导者应具备登高一呼、应者云集的号召力，具备利用各种人才、平衡各种力量的统筹能力，具备用人长、容人短，胜不骄、败不馁的胸怀和气度，具备应对各种困难、各种复杂局面的手段和技巧。
有一种人，无论在哪里出现，都瞬间成为众人瞩目的焦点，即使他们不出声，也能令人毫无保留地对他产生信任感。人们愿意接受他的建议，在突发事件时愿意听从他的指导。这种领袖“范儿”是如此令人着迷，以致多少管理者望之兴叹。超级领导者身上的那种气质和影响力，绝非掌握一些机械的领导方法就能达到的。
领导者拥有一种特殊的资源：人。这种资源的独特性在于，它既可以是取之不尽、用之不竭的，也可能一取即尽、一用即竭，就看你怎么“用”了。领导最重要的权力来源是“德”。那些品格有明显瑕疵的领导，无论怎么敬业、精干，都无法取得下属的信任，遑论长期追随。如果没有人与你同心同德，再伟大的理想、再完美的计划都是空中楼阁。
管人不是本事，带人才是本事；
颐指气使不是本事，“不令而从”才是本事；
用惩罚使人害怕不是本事，凭魅力赢得追随才是本事；
有本事不是本事，让有本事的人为己所用才是本事。
让有能力的下属甘愿鞍前马后的跟随自己并非易事。你不能因为自己是“官”就对人吆三喝四，又不能与他们称兄道弟失去威严；你不能玩厚黑、弄权术，让人觉得你城府很深，又不能心中不藏事啥都往外说；你既不能疑神疑鬼又不能偏听偏信……作为领导，菩萨心肠与魔鬼手段应该兼备。
“带人”也是“管人”，它比管人更高级，它是所有想在领导职位上呆得长久的人，所有立志于凝聚人心、干一番事业的人，必须练就的本事。
管理有方法，加薪不加成本也有方法。
如果企业要做大做强，一套优秀的薪酬机制是必不可少的，不同的行业，不同的岗位，企业发展阶段不同对应的薪酬模式都不一样，特别是中小企业，很多中小企业认为刚刚起步没必要做绩效考核，等以后企业做大了在导入绩效考核模式。这真是大错特错，企业就应该在刚刚成立的是时候导入机制。这样企业才能健康成长！
今天就给大家介绍一个在不增加企业成本的基础上让员工加薪
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
一、KSF全绩效薪酬模式——将贡献价值量化，数据说话，加薪心服口服（适合管理层）
这种模式最能体现管理者和企业共赢的模式，一般会为管理者设置6-8个通道，并在每个渠道上找到平衡点，超过平衡点即有超值分配。
这种模式分配的不是公司的成本，而是一种超价值的分配，要求管理者用好的结果和效果和企业做出价值交易。企业得到高绩效，管理者赢得高收入。
举个案例，某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
- 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
- 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
- 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
- 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
二、基础操作层加薪方式（PPV产值量化）
传统薪酬模式 VS KSF、PPV改善后
- 同岗不同薪：同岗位员工经验、精力、价值、能力不同，贡献不同结果不同，薪酬也应该不同。
- 多劳多得：为员工创造更多创造价值的平台和机会，通过自身提升获得额更多薪酬。
- 价值交易：创造价值就该加薪，加薪就该多付出。将隐形思维量化为显性，将工作量明码标价
- 复合岗位：裁剪多余岗位，有的岗位价值不高，可将岗位的任务分配到其他岗位，并明码标价。
- 一专多能：要求多数员工除本身专业技能外，还要有关联性的能力。取胜任更多工作，则工资提高。
工资增加是因为岗位价值增加或者对岗位有了新的要求！
三、合伙人模式
股权人和合伙人区别
不同于股权人：
合伙人不仅要员工出钱，还要员工出力。员工购买的不是企业股权，而是增量分红权。分享的是企业增加的利润。
也就是说员工成为合伙人后分到的钱取决于：
- 利润增加多少。而非利润有多少
- 员工贡献的力量有多少
- 员工投钱的份额有多少
企业没有绩效考核等于没有管理，任何考核都要以正激励为主这样才能激发员工的积极性
KSF增值加薪、PPV产值计薪，加薪却不增加企业成本。通过机制，激发员工潜能、提升人效、让管理者关注经营结果，让员工自己为自己干，实现企业增利、员工涨薪的目的。
全国最实用、最快效、独创的“KSF薪酬全绩效模式 、PPV量化薪酬模式”如何系统地设计、落地？
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