11月13日，宋志平剛剛卸任中國建材集團有限公司董事長、黨委書記一職。在2019德魯克中國管理論壇演講中，以中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長身份出席的宋志平分享了他關於企業管理的思考和趨勢觀察。
以下為宋志平現場演講精編，未經本人審閱：
今天中國的企業，包括全球的企業都遇到了一個比較大的問題，那就是利益到底應該怎麼分配？這是一個很大的問題。由於這樣的一個問題，又帶來了一系列的問題。所以，我今天給大家講的題目是《機制革命——讓企業成為共享平臺》。我想講三段話：
好的所有制取決於所有者的開明
第一，企業應該是共享的平臺。大家知道，美國1979年大企業圓桌會議制定了一個原則，就是企業所有者利益最大化，這是所有者至上。
恰恰是因為這樣的一個理論，使得我們企業在過去這麼多年的分配上，我們一直是把所有者至上放在第一位的。而現在我們要重新來回想這個問題，我們要重新修改我們的規則。到底我們企業發現了什麼？
我們知道在1950年之前，那個時候的貧富差距是很大的，1%的人佔有了20%的財富。但是在60年代和80年代，中產階層的崛起，貧富差距在減少，1%的人也只佔有15%左右的財富，也就是說平均度在增加，但是到90年代，到現在，我們又回到了1%的人佔有20%的財富，這樣的一個情況。其實這就說明我們的規則出了問題。
所以，我就想我們的企業究竟是為了什麼？我覺得應該把所有者、經營者和員工都考慮起來，員工不光是有工資，應該讓他們分一點公司的財富，我覺得這才合理。我們企業的財富也不能都歸現金資本所有。所以，所有者和企業之間的關係，有人說公司是所有者的，我說不是，公司是社會的。我們現代的有限公司它的核心是“有限”，它保護了所有者只負有限的責任。同時，他也限制了所有者的權力。所有者不得侵害公司的利益。所以，這些最最根本的問題。
我去年到華為任正非那兒，跟任正非進行一次暢談。大家說華為為什麼崛起了呢？我覺得是兩點：1.有任正非這樣一個企業家精神。2.有任正非的財散人聚的機制。他告訴我說，他說宋先生，我就是分享，所有者分一份財富，經營者和管理者分三份，他說所謂資本都在他們這些經營者和技術的骨幹的腦殼裡。
不光國企，包括民企，國企要改革，民企也要改革，好的所有制並不一定有好的機制，民營企業也不是哪個企業都像華為。所以，關鍵取決於所有者的開明。
國企改革難在哪？
簡單介紹一下國企的改革，我們現在在做什麼。
國企改革改了40年，大家說改革怎麼這麼漫長？我們過去說到2020年基本解決改革的問題，最近大家看國務院改革領導小組開會，說我們要在未來三年攻堅來解決問題。
但是，難在什麼地方呢？中國是社會主義國家，我們不可能全面搞私有化，我們要探討把國有經濟和市場經濟相結合，我們在實踐，應該說40多年我們找到了這樣的一條道路，那就是混合所有制，混合所有制把國有經濟和市場緊緊的結合在一起。中國的央企70%的資產是在上市公司裡邊，如果沒有這場上市的改造，今天中國的央企和國企很多都不存在了。
所以，中國央企和國企的發展、競爭力源於它的改革，改革的邏輯是什麼？最近大家知道，十八大、十九大我們定的，一個是從體制上國資委管資本，從過去管人、管事改成管資本為主。
第二個是制度上怎麼辦？現代企業制度，現代企業制度2004年提出，四句話，十六個字“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”，但是這裡邊最難的是什麼？
就是政企分開。第三點是改什麼呢？就是改機制。過去我們國有企業入了門以後，就是鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資，能進不能出。所以這就使得國有企業沒有效率，這就使得國有企業大規模的倒閉，我們把三千萬員工扔到了改革的半路上，讓他們下崗了，每每想起來，我心裡就隱隱作痛。
那時候我們提出的叫“三項制度改革”，勞動制度、分配製度和人事制度，解決的就是能上能下、能多能少、能進能出，解決的就是效率問題。但是，今天我們到了一個財富時代，我們的改革肯定不能再用過去的這種辦法了。所以，今天我們的機制還要進行新的突破。
所以，我們前面的改革是為最後機制改革來鋪墊的，但是機制改革真的很難，難在什麼地方？難在我們很多的管理層，他們害怕企業的經營者，害怕企業的員工富裕了，害怕你發了大財。
所以，我跟他們說，我說其實這些改革發不了大財，只能是打造更多的中產階層，減少兩極分化，這是一個進步的意義。同時，我們要提高企業的效率，我們同時又要共享，用什麼樣的辦法才能達到呢？也就是機制革命。因為機制的東西改了以後，既能夠保證我們的效率，同時又能夠共享。
我們的三段式改革走到了最後，我們必須推開這扇門，在這個問題上我們不能再猶豫。與其落後，與其死掉，不如放手一搏去改革，而獲得新生。
新三樣改革
讓員工分享財富
第三段話，機制革命到底是我們在做什麼？我們在從老三樣到新三樣。老三樣剛才給大家講了，就是“三項制度”，其實即使三項制度，我們今天並沒有做徹底，甚至我們有的企業還在回潮。
今天到了財富時代，我們給予員工的，不再應該是那點工資和獎勵，我們應該讓他們分享財富。所以我們現在推出了新三樣改革，哪三樣呢？
1.員工持股，骨幹持股。中國建材在合肥有一個水泥設計院，2003年搞了員工持股，70%是院裡的，30%是骨幹的。
2.管理層股票級化。也就是在上市公司裡邊給管理層設置股票期權、限制性股票和股票增值權，在這三個權利裡邊，我還是比較喜歡股票增值權，也就是西方人講的影子股票，因為不動錢，讓員工去買那麼多的股票，怎麼現實呢？因為是上市公司了，我們的管理層必須和買我們股票的股民利益同向，如果我們自己的管理層都不擁有股票，投資者憑什麼買你的股票呢？
3.
我們的工廠進行了超額利潤分紅權，也就是說我們的額定利潤之上多做的那些要拿一部分出來給管理層和員工，也就是分成。讓員工由過去“要我做”變成“我要做”。所以，在企業裡邊有了機制，就不需要神仙。我以前在北新當過廠長，我當廠長的時候，我的機制很簡單，我接這個工廠的時候，瀕臨倒閉。我問員工，我說你們為什麼這樣皮皮踏踏不好好幹呢？員工說宋總，我們好多年沒分過房了，我們好多年沒漲過工資了。我我終於明白了，明天開始掛上個氣球，上面帶個條幅，“工資年年漲，房子年年分”，氣球飄上去，幾千名員工看到了。我在那兒當了十年廠長，那個企業上了市，成為優秀的上市公司，去年稅後利潤24個億。
這不就是機制嗎？當年那個氣球掛上去的就是個機制。
但是，這比登天還難。為什麼？我剛才講到新三樣，我們的股權，員工持股，現在限制我們不能超過30%，一把手的持股不得超過1%。我們的股票計劃限制我們無論是賺了多少錢，最後兌現的時候不得超過你收入的40%，剩下的股票通通註銷。也就是說，給你限制了。
我希望未來的改革破掉這些限制，破掉限制，我們還能往前再邁一步。因為機制的革命可以讓我們企業達到共享，同時可以提高我們企業的效益，讓大家都能夠發財。
所以，為什麼我來講這一大段話呢？也是想跟大家講，我們現在企業所遇到的問題。我在國企待了整整40年，在1994年的時候，那時候我做百戶試點，我當時認為這個企業上了市，國有企業上了市，就是股份公司了。
我當時認為股份制改革了就不再是傳統的國企了，我們就完全市場化了。後來不知道是從哪兒開始，我們的文件裡規定，所有對政府、政部門、官員的規定，後邊都加一句話，“國企參照執行”，參照執行後邊有個括弧，含國企絕對控股和相對控股企業。所以，我們上完市以後，分分鐘又都回到了傳統國企的體制。
有人又提出來說，混合所有制裡也有國有混合，國有混合仍然視同國有企業，我一想壞了，這又勾了回去。我們遇到了挑戰，就是競爭中性，我們必須是競爭中性，我們在市場上競爭，和民企競爭，和外資競爭，如果我們帶著紅帽子去競爭，那公平嗎？
所以，我們必須要改革自己，成為混合所有制，我們國有資本做強、做大、做優不見得每一個國有企業都無一例外地做強、做大、做優，我們國有企業的個數、家數，也沒有必要越多越好，我們要抓大放小。所以，我對改革還是充滿信心，我總結一句話，“不信東風喚不回”，謝謝大家！
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