11月22日，在北京市國資委與清華大學聯合主辦的“匯聚改革合力、共促融合發展”混合所有制改革研討會上，中國企業改革與發展研究會會長、中國上市公司協會會長宋志平應邀就混合所有制改革作主題演講。本文根據其演講內容整理，刊發有修改。
國有企業經歷了四十多年的改革，特別是黨的十八大以來的積極探索，取得了突破性的進展，建立了“國資委—投資公司—混合所有制”的體制，確定了“國資委管資本、投資公司管股權、混合所有制管市場機制”三個層次的改革模式。
混合所有制，這既是一個新的企業制度，也是當前國企改革的突破口。
黨的十八屆三中全會提出了積極發展混合所有制經濟。習近平總書記在會上特別指出：
國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟，是基本經濟制度的重要實現形式，有利於國有資本放大功能，保值增值，提高競爭力，這是新形勢下堅持公有制主體地位，增強國有經濟活力、控制力、影響力的一個有效途徑和必然選擇。
國有經濟和市場到底能不能結合？國企改革40年，我們破解了這個世界性的難題，用的正是一箇中國特色的解決方案——混合所有制。它可謂一把金鑰匙，成為國有經濟和市場經濟相連接的紐帶。
國有企業實行混合所有制改革，我認為，必須把握好兩大改革邏輯。
混合所有制的外部邏輯：
明確混改企業新的獨立身份
黨的十八屆三中全會將混合所有制提到了一個前所未有的高度。這既是我國改革開放多年的經驗總結，也是經濟層面上大的制度創新。
就混合所有制，我曾經寫過一本名為《國民共進》的書，厲以寧教授作了序。他在序言中對當前中國的企業形態進行了這樣的闡述：“在一定時間內，國有企業、混合所有制企業、民營企業將會三足鼎立，支撐著中國經濟。但各自佔國內生產總值的比例將會有所增減，這是正常的。”
厲教授的這段話實際上是把國有企業、混合所有制企業以及民營企業三者並列分類了，那就意味著我們的企業事實上存在著三種形態：
一種是國有企業；
一種是混和所有制企業；
一種是民營企業。
這也是十八屆三中全會給國企改革帶來的邏輯上的變化。這種體制下的企業也有了一個新的標識——只要是國有經濟和非公經濟交叉持股、互相融合的所有制，就叫混合所有制。這等於給了混合所有制企業一張“出生證”。
既然有了“出生證”，就要按照與之相適應的管理方式將其管理好。一直以來，我們養成了一種思維習慣，不論國有企業怎麼改革，總是喜歡把企業的最終形態拉回到“國有企業”這一概念上來。實際上，當前我們對國有獨資、全資企業的管理模式已經不適用於國有控股、參股企業，對境內國有企業的管理模式也已經不適用於“走出去”的國有企業。
我們應該跳出來，沒有必要非得在“國有企業”這個範疇去解釋具體的所有制，而應把混合所有制企業同國有企業區別開來，給它獨立的身份，頒發“身份證”。有了這張“身份證”，才好按照其身份來管理。
頒發這麼一張“身份證”，會給我們的改革發展帶來不少好處。
一是有利於對國有經濟進行分類指導
我們把國有經濟分成公益保障和充分競爭兩大類。在公益保障領域，是以社會效益為導向，以保障民生、提供公共產品和服務為主要目標的企業。這類企業，國家應該保持絕對的控制力，是全資的國有企業，不一定非要搞混改，不一定非要引入非公資本。
此類企業要按照市場規則提高公共服務效率，必要的產品或服務價格可以由政府制定。企業在確保財務收支公開透明、運行有效的前提下，發生政策性虧損時政府給予補貼。比如城市供水、供氣、公交、市政建設等國有企業。
而在充分競爭領域，就不需要使用百分之百的國有資本，應該走一條混合所有制的道路。
換句話說，國有資本在混合所有制中只是個資本形態而已，國有資本享受股東應有的收益。
在這一點上，國外也一樣，大家所熟知的雷諾公司，法國政府擁有25%的股份；法國燃氣公司，法國政府擁有36%的股份；新加坡淡馬錫也是國有資本投資公司，它的企業都是混合所有制。
在充分競爭領域，混合所有制企業與民營企業同臺競爭，是可以被接受的，是競爭中性的。
二是有利於政企分開的改革
現代企業制度，原則有4句話16個字， “產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”。這其中最難的就是政企分開，因為好多國有企業與政府是分不開的。
對它們而言，政府就是上級，分開不那麼容易，比如好多公益保障類國企。可是在混合所有制企業和上市公司中，政企就必須分開，因為其中有股民的錢，有非公資本的錢，必須得分開，所以混合所有制解決了政企不分的問題。
實際上，推行資本授權經營改革的三層結構也是朝著這個方向走的。國資委管資本，下面成立的投資公司和資本運營公司代替政府履行出資人職責，避免政府直接干預企業的運營。再下面就是兩類企業，公益保障類企業和充分競爭類企業。一目瞭然，政企也自然而然分開了。
三是有利於在國際上按競爭中性原則參與競爭
現在國際上普遍認為中國的國企不是競爭中性，因為國有企業的英文名字是SOE（state-owned enterprise），既然是國有的，怎麼能說明它市場化呢？以前我提出過的“央企市營”（中央企業市場化經營）被納入過哈佛案例。哈佛案例把這個概念翻譯成 marketized SOE——被市場化了的國有企業。
根據我們多年跟國外打交道的經歷來看，外國人認為的SOE（國有企業）就是國家的企業。國有企業進行市場化在道理上是說不通的。
對此，我們一直在解釋，中國現在絕大多數國有企業，實際上大都是混合所有制企業。比如，中國建材集團旗下的三家上市公司，都是混合所有制的典型。
一是北新建材，國有股份只有15%；
二是中材國際，國有股份不到13%；
三是中國巨石，國有股份不到9%。
如果這樣的公司稱為國有企業，跟外國人是很難解釋通的。這些公司如果因為國有企業的身份，而被排除在市場競爭中性之外，不讓其去競爭，這十分不合理。
我認為混合所有制企業對外可稱MOE（Mixed-owned enterprise）。對其身份應當界定清楚，混合就是混合，既不是純國有，也不是純民營。
如果不加分類地籠統地戴個“帽子”——國有混合所有制企業，再給予與國企同樣的管理方式，那實際上是沒有理解混改的真諦。
前些年，黨的十四屆五中全會提出，國企改革的方向是股份制改革。雖然我們很多企業上市了，但大家把國有控股公司視同為傳統的國有企業，又把國有企業視同為國家行政單位。所有政府行政部門的要求，後面都會加上“國有企業參照執行”。“國有企業”後面再加一個括弧——(含國有控股和相對控股的企業)，國有上市公司也都包含進去。
這樣的身份界定和管控方式大大減緩了改革的步伐，甚至在一定程度上妨礙了企業參與市場競爭。
因此，我們應該給這類企業一張“身份證”——混合所有制企業，並把它當成單獨的一類所有制企業去看待和管理。這是需要我們馬上解決的問題。
混合所有制的內部邏輯：
混改的目的是引入市場化機制
黨的十八屆三中全會提出，允許混合所有制企業實行員工持股、職業經理人等改革，用混合所有制引入市場機制。混改重要的是“改”而不是“混”。如果只混不改，搞混合所有制也沒有什麼實際意義。
剛剛閉幕的黨的十九屆四中全會通過的《決定》提出，“鼓勵發展混合所有制經濟，實現各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展，增強國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力”“有效發揮國有資本投資、運營公司功能作用，健全勞動、資本、土地、知識、技術、管理、數據等生產要素由市場評價貢獻，按貢獻決定報酬的機制”等重要思想，把改革的認識提高到了基本經濟制度層面，同時也把多種要素共享分配製度納入了國企改革的領域。
最近召開的國務院國有企業改革領導小組第三次會議，也釋放了機制改革的重大消息，準備把機制改革作為國企改革的重中之重來抓。如今，國有企業在體制和制度上的改革已經初見成效，要集中精力突破機制改革這一關，這是國企改革的最後一扇門，尤其是混合所有制改革。
企業財富要惠及利益相關者
過去我們由勞動來決定報酬，叫勞動力工資，企業創造的利潤全部歸資本所有者擁有。
長年以來，我們堅持的都是所有者至上的分配原則。這也是1975年美國大企業圓桌會議規定、1995年重申的一個原則。我們的分配體制也一直在堅持這個原則。但是，最近美國大企業聯合會聲明，說過去他們做錯了，企業要回歸到財富惠及所有利益相關者，不能把利益統統讓所有者拿走，應該分些給管理者、勞動者。
現在的美國，長期的低收入使工人對未來失去了希望。數據顯示，美國1950年以前，1%的人佔有20%的財富。到上世紀80年代，1%的人只佔8%-12%的財富，公平度有所增加。但是到了上世紀90年代，1%的人又重新佔有20%的財富，兩極分化的程度再次加重。
這說明，分配的規則出了問題。諾貝爾獎獲得者約瑟夫·斯蒂格利茨寫了一本書叫《重構美國經濟規則》，指出美國在分配規則上出了問題。
所以，也就有了大企業對分配規則的認識和反思。這也提醒我們要做相應的分配規則調整。
機制的力量：華為和萬華的啟示
去年，我專門拜訪過華為的任正非，向他請教機制問題。我認為華為做得好，不是因為5G，是因為另外兩點。
一是有任正非這樣的企業家和傑出的企業家精神；
二是有一個“財散人聚”的先進分配機制。
任正非告訴我，華為的利潤分配是四份，所有者只分一份，另外三份給經營者、技術骨幹和員工。並且是，這些人分完後，所有者才拿自己那一份。
去年6月13日，習近平總書記去萬華視察工作時指出：“誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行。改革能成功，就能變成現代企業。”習總書記這段話振聾發聵，也闡明瞭改革是國企搞好的必然。
萬華原來是山東煙臺的一家國有小企業，經過幾十年改革發展，居然成為了中國的“巴斯夫”，去年做到了640億元的收入，實現164億元的利潤。
萬華是怎麼成功的？最重要的一點是建立了共享機制。
萬華的股權結構中，國有股佔20.6%，員工持股佔20%，剩下的是散戶。同時，萬華的科技分紅做得很好，如果技術創造了效益，公司拿出效益的15%獎勵相關技術人員，而且一分就是五年。恰恰是因為這種機制，萬華成為了國企改革的一面旗幟。
從這兩家公司可以得出一個結論：民營企業華為靠機制能做好，混合所有制企業萬華靠機制也能做好。
合理的分配機制不只是民營企業有，混合所有制企業也可以有。有了好的體制和制度，為機制改革鋪平了道路。但是有沒有機制，還要取決於所有者是否有開明的態度，取決於如何理解和看待機制。
民營企業不見得都有好的機制，像華為這樣的機制也並不是很多；混合所有制企業也不見得沒有好的機制，像萬華就有好的機制。
中國建材去年在分配機制改革上做了些嘗試——用增量來獎勵增量。
在水泥工廠中拿出15%的超額利潤進行分紅，一把手為10%，班子成員為20%，普通員工為70%。這樣一來，員工的熱情如火山般爆發，由過去“要我做”變成“我要做”，搞採購的不敢把價格搞貴，搞生產管理的不敢浪費，賣產品的不敢降價、不敢不收回貨款，效益也實現了翻番。
我曾在中國建材的子企業北新建材工作了 23 年，從1993 年開始，做了 10 年廠長。上任時我覺得員工精神懈怠，不好好幹活。大家和我說，我們好多年沒漲過工資了，好多年沒分過房子了。我說，工資和房子在誰手裡？在大家手裡。咱們多創造點兒利潤，這算什麼呢？
我還掛了兩個氣球在廠區，飄帶上面寫著“工資年年漲，房子年年蓋”。後來職工的熱情像火山一樣迸發出來了。企業迅速扭虧為盈，改制上市，如今發展成為全球最大的新型建材公司。今天回憶起來，北新的發展就是因為機制起了作用。
我們的國企改革有三個層次：
第一個層次叫體制，是指國有經濟、國有資本、國有企業之間的關係。現在的國有資產監管體制改革已經很清晰；
第二個層次是制度的改革。現代企業制度，4句話、16個字，也很清晰，而且我國國有企業均已完成了從《企業法》到《公司法》的改造；
第三個層次就是機制改革，核心在於分配機制改革的“新三樣”——員工持股、管理層股票計劃、超額利潤分紅權和科技分紅權。
總的來看，混合所有制企業也好，民企也好，都得靠機制，尤其要靠好的分配機制。有了好的機制，我們做企業不需要神仙；沒有好的機制，有神仙我們也做不好企業。
改革既需要頂層設計，也需要企業的首創精神
煙臺萬華的改革，企業認為很大程度上要歸功於煙臺市政府和煙臺國資委對國企改革的理解和支持。實際上，這樣的例子在現實中屢見不鮮，地方政府在改革上越是開明，地方國有企業的機制改革就做得越好。
改革需要開明的政府和行政主管，更需要一個開明而寬鬆的營商環境。從當前來看，國企改革進入了一個新的歷史時期，國有資產監管體制改革越來越清晰，國資委也已經迅速從管人管事管資產向著管資本為主轉變。
在“三個歸位於”原則指導下，無論是“1+N”改革方案的落地，還是即將進行的“國企改革三年行動方案”；無論是“十項改革試點”，還是“雙百”改革試點。國資委從自身開始革命，在改革中率先垂範，密集行動，規劃好了國企改革的頂層設計，明晰了改革的路線圖與時間表，充分展示了國資委對國企改革的信心與決心，也營造了一個積極的改革氛圍和開明的改革環境。
但是光有頂層設計遠遠不夠，在改革中，更需要企業的首創精神。如果沒有這個，再好的頂層設計也很難落地。在實踐中，確實有的企業在改革上缺乏勇氣、缺乏擔當，對改革形勢認識不深入、行動不積極，在觀望中等政策、等文件、等條件成熟，這些都極大地影響改革的推進。
在黨的十九屆四中全會改革“東風”推動下，我們的國企正迎來新一輪的改革熱潮。有了這樣的改革環境和政策支持，企業更需主動承擔起改革的重任，用自己的能動性、主動性和首創精神，一馬當先，迎難而上，先行先試，敢闖敢幹，全面推動新一輪的國企改革。
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