來 源：正和島
為什麼你的企業不再增長？是因為經濟的寒冬，還是業務已進入成熟期？
你的企業是否因停滯增長而開始裁員、流程再造、削減成本？
燒錢式增長，是另一場繁榮的開始，還是飲鴆止渴？
請永遠拋棄成熟產業的觀念
今天的企業面臨著增長的兩重困境：一是“增長停滯或業績暴跌”；二是“惡性增長”。增長是組織存續的必然選擇，而良性增長是組織可持續的終極保障。
“世界上根本不存在成熟市場。我們只是需要成熟的高管去找到增長的途徑。”聯合信號首席執行官拉里·博西迪指出，“沒有市場是完全飽和的。曾有長達25年的時間，汽車產業被認為已經飽和，但SUV已風靡至歐洲乃至亞洲了。
家得寶（Home Depot）進入的建材市場也曾被認為已經飽和，但如今的家得寶已成為一家市值140億美元的公司。電路城（Circuit City）進入的是被認為已經飽和的家電行業，但如今它卻成了行業的領導者。”
請永遠拋棄關於成熟產業的觀念。增長是一種思維方式，一種能力，也是一種心態。增長源於新視角下的靈光一現，而只有當每個人都為領導層的言傳身教所打動時，增長才會被激發。
一旦領導者懂得如何擺脫產業與市場傳統定義的束縛來進行審視，那麼，任何產業（無論這個行業的成熟度多高）、任何規模的任何企業都有機會實現增長。
在成熟產業內增長的一個關鍵秘訣是：任何市場內都存在某些蘊藏著增長潛能的孤立區域或細分市場，只要你懂得如何發現它們。
顧客的需求總是在變化，新的需求也在持續浮現，而第一個識別出它們的企業將會取得成功。
當郭士納成為美國運通公司的信用卡事業部負責人時，他的一些直接下屬告訴他信用卡業務早已成熟，他的定價過高了。
郭士納通過市場細分，創造出企業卡、金卡以及白金卡，每一種卡都能滿足現有產品無法滿足的某個特殊需求，再配上他們在應用信息技術方面的優勢，信用卡事業部在接下來的12年內實現了年均19%的收入增長。
但是，並非所有增長都是良性的。不惜成本實現增長，或只為增長而增長都可能促成災難。良性增長應具有可持續性、盈利性以及較高的資本使用效率。切勿把犧牲未來收益而獲得激增的短期銷售額誤認為是良性的增長。
著眼於長期的可持續增長需要企業密切注意各項基本因素：成本結構、質量、產品研發週期、生產效率、持續改進以及其他所有與運營優勢相關的因素。
很多人認為增長就是一個不斷承擔風險的過程，這是錯誤的觀點。
誠然，增長會給決策者個人帶來風險，提出新的構想也需要勇氣。但是基於準確的顧客需求所制定的可持續增長戰略所帶來的風險，將遠小於犧牲自身利益重新佈局、被動應對競爭對手的增長所產生的風險。
如何找到更大的增長？
20世紀80年代，可口可樂當時在碳酸飲料這塊市場的佔有率，已經是世界第一，遠高於百事可樂。但同時，可口可樂的增長速度，卻明顯下滑。
當時，可口可樂公司裡的主要觀點是，加強攻勢，進一步從百事可樂之類的對手那裡，奪走更多的份額。
郭思達在接任CEO後不久，向他的經理們提出了一個簡單的問題：全世界44億人每天人均消費多少液體飲料？答案是64盎司。
他的下一個問題是：可口可樂的每天人均消費量是多少？答案是不到2盎司。經理們突然意識到他們的競爭對手不是百事可樂，而是世界上所有的其他液體飲料。
在重新定義邊界之後，可口可樂把自己的定位從飲料生產商，擴大到了滿足人類的一切飲用需求，可口可樂開始佈設新的產品線。現在，可口可樂的產品，涵蓋了大多數飲品。
這個簡單的認知發揮了重要的作用，促使可口可樂公司從受到威脅的軟飲料的市場領導者轉化為一個最偉大的市場價值創造者。
與此相似的是，塔可鍾公司最初自認為是墨西哥風味的快餐業務。塔可鍾公司第一次擴張在其自定義為快速餐飲服務市場，與從銷售披薩到銷售漢堡的其他所有快餐連鎖企業競爭。
第二次大範圍的擴張發生在塔可鍾公司將自身重新定位成“滿足人類進餐需求的企業”。
這個定位迫使塔可鍾公司重新檢驗自身的分銷渠道；他們擴展了更多的客戶接觸點，例如機場的售貨攤和雜貨亭、購物中心、便利店、高中和大學的食堂。最終，塔可鍾公司將其市場份額從800億元擴展至8000億美元，利潤從1984年到1993年上漲近300%。
眾所周知，現在耐克公司的商業版圖包含了運動鞋、服裝、配件、零售商店……任何與健身相關的業務都能成為耐克的新市場。但在1984年，銳步公司搶佔了耐克公司一半的市場份額，原因就在於市場細分。
通過細分運動鞋市場，特別是為女性有氧運動設計專用鞋，銳步公司快速上升，達到成功的新高度。
耐克公司借鑑了競爭對手的成功，轉而定義細分市場，並在籃球鞋、網球鞋、交叉訓練鞋、水上運動鞋類這些細分市場中創造出大量的產品，不僅扳回了局面，更是擴展到世界各地。
不論是企業家，還是產值數十億美元企業的高層管理者，這些建立增長型企業的領導者，他們從不擔心市場份額，而是重新定義市場，劃定一個更大的邊界，實現市場份額增長。
他們會遵循四項簡單的法則：
1、自外向內地審視企業。
2、擴張市場邊界——要從超越行業邊界和現有市場的角度審視客戶整體需求。
3、發現正在增長的細分市場——或者創造細分市場。
4、形成新的核心競爭力從而把握新機遇。
要想獲得持續的增長，不能用產品來定義自己，而是要從需求出發，用人類最本質、最底層、最持久的那些需求，來劃定自己的邊界，或者說是“在顧客錢包中佔據更大的份額”。
決定企業成敗的基因重組
自外向內戰略將幫助企業以全新的方式去審視所處的行業，但這種思維方式無法脫離戰略而自發形成。
對於組織來說，企業基因是更具影響力的因素，它決定了如何決策、如何合作，因而在最基本的層面上塑造了企業文化。
企業基因會影響到人們在職業生涯中方方面面的思考與行為方式，從如何看待機遇到與他人建立怎樣的合作關係，決定去實施哪些構想又捨棄哪些構想以及提拔哪些人或是冷落哪些人。
最終，他們決定了企業的成敗。
企業中，往往由領導者扮演著基因的角色。他們所傳遞的信號將滲透到整個組織中，他們的思維模式、決策方式和行為風格決定了組織內其他所有人的行為模式。
增長基因的最基本的組成部分是領導者對於增長所持有的可傳授觀點。它包括能夠驅動、支持均衡增長的各種商業構想，領導者激勵人們追求增長的能力以及領導者做出艱難抉擇時的勇氣和魄力。
改變企業基因，對於組織的領導者來說是一項巨大的挑戰。原有的基因代表了過去的領導層的思維範式，具有驚人的慣性。
因此，新的基因需要由志在組織轉型的領導者有意識地創造出來，他們可以是新上任的領導者，或是能從根本上改變組織定位的強勢領導者。
從以往的經驗來看，優秀的領導者都擁有一些可傳授的觀點：
1、構想
在清晰認識的基礎上形成構想：企業在市場上具有哪些競爭優勢？組織如何運用這些優勢？
2、價值理念
能夠支持商業構想的價值理念以及為組織內每個人所理解並踐行的價值理念。
3、激情
能夠驅動領導者自身的激情，並通過主動交流激發他人的激情。
4、魄力
領導者直面現實，敢於做出產品、投資及人力資源方面的艱難決定的能力。
傑克·韋爾奇對通用電氣公司進行的基因重組是從會議出發的。他制定新的規矩：所有演講都須脫稿且不經演練，而且必須以實事求是為原則，
進行開誠佈公而不受限制的對話。參會者要親力親為，與問題死磕到底，並從多個角度考慮商業問題。會議不是為了控制成本，而是為了激發構想。
傑克·韋爾奇每年都與每個部門舉行為期一整天的會晤。在會議上，相關部門的人員會向他展示組織的發展方向與理由。他們談論外部環境的變化，毫無顧慮地討論人事問題。韋爾奇在這些會議中所表現出來的個人風格（他所提出的問題，所要求的對話的質量）影響了組織內許多人的行為。
從人們在會議上提出的議題，到他們隨後在自身部門內所發起的對話等方方面面都受到了韋爾奇的感染。
在會議結束後組織上下都沸騰起來了。人們迫切想要去了解新的構想，都在積極籌備自身部門的會議，想要提前將新的最佳做法納入考慮。
這就是傑克·韋爾奇成功管理12家處於不同行業的子公司的秘訣——在所有子公司中都植入相同的決策與社交結構。這也是《財富》雜誌稱他為“最佳社交結構設計師”的原因。
在增長型企業，各層級的人們都明白增長是企業戰略至關重要的一部分，他們專注於發展方向，而非其目前的位置。
在增長型企業中，領導者可傳授的觀點都圍繞著抓住機遇與創造價值兩大主題。一旦它們被分享給組織內部各層級的主要領導者，並根植於他們的思維和行為模式中時，它們便成為組織的基因。
正如諾埃爾·蒂奇在《領導力引擎》一書中寫道：在競爭中獲勝的企業之所以勝利，正是因為它們有優秀的領導者去培養組織內部各層級的其他領導者。
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