人人樂發家於深圳，和華潤萬家、新一佳並稱為廣東超市三大巨頭。
何金明生於1952年5月，他是由姐姐、姐夫撫養長大的。2歲時跟入伍的姐姐遷到重慶，後到吉林，初中未畢業就下鄉，後招工進了長沙鐵路分局，成為一名養路工。
高考制度恢復後，何金明通過自學，考入湖南經濟管理幹部學院。回長沙鐵路分局後，任分局技術開發公司副總經理、儲運公司總經理。1992年調入深圳，任深圳金屬材料交易市場有限公司籌建辦負責人、交易所總裁。
1995年底，國家內貿部組織企業負責人赴歐培訓，在培訓和考察中，何金明瞭解了歐洲發達的超市業之後，非常激動。他認定超市在中國會很有前途，回國不到半年，他就義無反顧地辭職下海。這一年，何金明已經44歲。
1996年，44歲何金明已經是深圳市金屬交易所總經理。在一次歐洲培訓時發覺超市行業的潛力後，下海和另一家公司各出資250萬元於4月成立深圳市人人樂連鎖商業有限公司。7月1日，第一家分店南油購物廣場在南山區開業在深圳南山區創辦了第一家人人樂購物廣場(即人人樂南油店)，這是一家只有2600平米的中型超市，每天銷售額6萬多，小日子過得挺滋潤。
何金明和許多勤奮、精明而又務實的廣東商人一樣，一心撲在這家超市上，每天騎一輛破舊的單車跑業務。為了經營生鮮，他還騎車奔波到幾公里外的養魚池塘撒網捕魚，親手稱量好後運回超市。
可惜好景不長，3個月後，全球第二大零售商家樂福進駐南山。家樂福一貫的競爭原則是，在主商圈3公里之內不允許有同行存在。但人人樂距離家樂福只有1.5公里。
當時南山區的商業並不發達，除了蛇口的6個免稅商場之外，還有一家百貨商場和幾個小超市。這些商店各自為政，緊守著自己固定的客戶群。家樂福購物廣場進駐後，蛇口的免稅店很快倒閉，另外兩家購物廣場也走向沒落，最後只剩下了孤零零的人人樂。
家樂福果然厲害，開業後，人人樂的銷售額直線下滑，日銷售額也由6萬元驟降到2萬元，當年虧損400多萬元，這幾乎是滅頂之災。是關門歇業還是繼續維持，何金明面臨艱難的抉擇。他最終決定放手一搏!支持他堅持的原因很樸素，把開超市的100萬貸款還上。
他和他的團隊注意到了一件事：家樂福的促銷是鋪天蓋地的，人人樂的促銷則是在超市門外放個轉盤，掛個橫幅，上面寫：大轉盤天天轉，好運能得五百塊。每天拿五百塊送給一個顧客，大量的顧客沒有得到實惠，只刺激個別顧客的投機心理，不敗才怪。
“只有快速地學習家樂福，把經驗和知識拿過來，從門外漢變成門內漢，才是唯一成就我們的辦法。”何金明為人人樂的生存想到了應急的辦法。
從那天起，何金明成為了家樂福每天出入的第一個顧客和最後一個顧客。為了方便記錄，他在家樂福對面的米粉鋪租了張桌子，50塊一天，每隔十分鐘出來記錄一次，記完又跑回去繼續觀察，在蹲點的37天裡，他對家樂福的觀察心得寫滿了400多頁紙。
“很長一段時間，我每天一早就到家樂福的店裡，一直呆到晚上，看它到底是怎麼做的。慢慢地，我看出了一點門道。”有趣的是，當時家樂福的店長甚至邀請他直接到家樂福謀求高職。調查研究之後，何金明發現家樂福商品滾動降價的訣竅主要在類似牙膏、肥皂、飲料、食用油等“價格敏感商品”上，他決定就從此下手。他一方面在這些商品上與家樂福開始“價格戰”，一方面又及時效仿家樂福同類商品的貨架陳列和櫃檯佈置等等。
“家樂福的碗是非常有形象地豎立陳列，我們只是平放在上面。他們的拖鞋是掛起來的，我們就是亂七八糟地堆著的。”何金明在細節上尋找著差異。
家樂福是第一個在中國把生鮮引進超市的，這讓何金明納悶，超市裡怎麼能做菜市場呢，於是他又偷偷地跑到家樂福的後臺，趁工作人員不備，把冷庫打開細細端詳，很快就被發現。“哎，你在幹什麼？”他裝傻充愣：“對不起，我走錯路了。”
很快，家樂福的店長戴爾頓也知道了這個“常客”，無奈派了兩個便衣對他盯梢，真是不打不相識，兩人反倒成為了朋友。
回顧那37天，何金明感慨，學到了很多，但僅僅是表面，“依葫蘆畫瓢”後，顧客感覺人人樂越來越像家樂福，真正內在的東西是在兩方開打後所汲取的。
“中國人最大的聰明就是變。學了就變，變得還比你快。”何金明在學習中發現，家樂福在市場上變化速度之快是它的取勝之道，於是在學會了對方的經營經驗和專業促銷後，他就開始與家樂福展開“閃電戰”。
“他們的促銷策略一天變一次，我就一天變兩次，變三次。在他市場調查前按兵不動，他一走我就馬上調整計劃。”這樣的戰略迫使戴爾頓每天親自帶隊到人人樂兩趟，甚至早中晚三次走訪。
在與家樂福打價格戰的過程中，何金明總結出了“上半年不打，下半年打”的經驗，因為家樂福的各項指標計劃性很強，如果下半年發動進攻，就可能導致它當年的許多任務指標無法完成，店長根本無法承擔後果。
為了在新鮮蔬菜方面與家樂福抗衡，人人樂還聯合眾多當地菜農建起了直供的果菜生產基地，並且在產品保鮮和價格方面佔據優勢。一系列的組合拳後，人人樂迅速奪取了家樂福的大量顧客。
這場“戰爭”持續了一年半，最終人人樂銷售額從不足兩萬攀升到60多萬，家樂福則直瀉了一半的銷售額。為了避免惡性的價格戰導致毛利率下滑，雙方握手言和。
“經過這一仗我們學會了家樂福的狼性文化，學會了強勢促銷，學會了在市場上每分每毫堅決不讓。”何金明慶幸能夠在與強手競爭中取其所長。
平息與家樂福的戰事後，人人樂的好日子並沒能維持多久，迎接它的是更嚴峻的生死考驗。
1999年6月，世界最大零售巨頭沃爾瑪宣佈11個月後在距離人人樂南油店150米處開出一家2.1萬平米的大賣場，並表示會是亞洲地區面積最大最現代化的門店。
撤是當時的輿論主導。很多同行都來勸何金明，切勿拿雞蛋碰石頭：“人家是世界老大，你一家才開業3年、6800平米的店，怎麼幹得過人家2萬多平米的全球大店，它拿手指頭不費吹灰之力就能滅掉你。”
走還是留？何金明再次徘徊在十字路口，思量過後他選擇留下。經歷過與家樂福的一役後，何金明意識到，競爭是不可迴避的，他希望通過這場競爭使人人樂更具生存能力。
“躲過了初一，也躲不了十五，不能永遠看著鬼子來了就跑，做個逃兵。危的反面就是機，度過這場危機後，我預感人人樂將會展現出非常好的發展契機。”何金明以此說服自己的團隊咬緊牙關把這場仗打下來。
他翻查了沃爾瑪在加拿大、墨西哥、德國三個國家的發展案例和報道，進行反覆研究，總結出了其在全球戰略裡的兩種打法：全面地重點打擊和重點地全面打擊。前者應對強者，後者應對弱者。
針對沃爾瑪的戰術，何金明和他的團隊在制定競爭策略的過程中，發現力量懸殊是臨陣迎敵的最大問題。人人樂只有一家6800平米的店鋪，而沃爾瑪已經在深圳開了五家門店，且即將開業的門店是23000平米。
“基本上就是一個排去攻打一個軍，如果不改變力量懸殊，再有好的戰略計劃，都必敗無疑。擴軍是必需的，如果把一個排至少擴到一個團，我們大概還有40%的操縱把握。”
此時，離沃爾瑪開業只有11個月，何金明迅速制定了擴軍策略：建二線保一線，建好後方兵工廠，確保一線的彈藥需求。
他解釋說，“建二線”就是必須在其他地區迅速開出新的門店，讓它產生利潤，去保證在一線和沃爾瑪的競爭，並且，二線的選擇一定要選擇非競爭地帶。
“我們的公司很小，更不能把賭注只壓在一家店上。”何金明說。於是，人人樂決定在沃爾瑪從選址到開業的11個月的空當內，投資8000萬元，以最快的速度搶開兩家新店。經過深思熟慮後，他首先將目標聚焦在深圳福田區，於1999年11月開了人人樂的深圳福田店。由於擔心福田店的選址失策，無法保證利潤，他又決定脫離深圳，跳到另一個二線城市以分散風險。2000年4月，人人樂在廣東惠州又搶開了一家門店。
零售業一般不會在剛成立兩家店就選擇跨城市，並且在市場培育期，80%的大賣場是沒有利潤的。行業人士當時就判定，這是個損招，會令人人樂雪上加霜。
然而，惠州店開業第一天就人山人海，更令人大跌眼鏡的是當天竟然做出了將近400萬的銷售額，何金明暗自鬆了一口氣，南油店擁有了一個非常強大的兵工廠。
此時，距離沃爾瑪開業只有11天的時間了，卻發生了一件令何金明和他的團隊至今記憶猶深的事情。
財大氣傲的沃爾瑪並沒有把人人樂放在眼裡，在距離人人樂超市13米處豎立了一塊大招牌：沃爾瑪向前100米。此舉讓人人樂的員工感到了羞辱，彷彿重重地捱了一拳。
何金明便借這個契機，把他的團隊帶到這塊招牌下，充分激發他們的情緒。他們大聲宣誓，一定要為民族商業爭這口氣。“沃爾瑪幫助我激勵了團隊，當晚，我們就用冷焊機把那塊招牌切了，用貨櫃車把它拖到灘邊，沉到大海去了。”
緊接著，他們開始緊鑼密鼓地進行戰略研究。何金明預計，沃爾瑪對顧客產生的開業效應將非常之大，要用促銷效應來打掉它的開業效應，就不能只用常規的促銷辦法。
一年多來學習家樂福的經驗讓他茅塞頓開，想出了一個絕招：做購物節。
在沃爾瑪開業的第一週，人人樂進行了七天不同商品類別的購物節，比如生鮮購物節、食品節、洗化節、家電節。
“實際上我們很清楚，自己擁有的資源不如它，但傷其一指不如斷其一臂，只要高度集中，每天集中一處打，其他按兵不動，就有可能贏。”
“它有大炮，但是我們近距離攻擊，大炮沒法發揮作用。”何金明表示，這招讓沃爾瑪始料未及，急忙跟著人人樂進行調整，但此時競爭開業的效應已經基本被人人樂的猛烈攻勢所抵消了。
戰場上誰掌握了這場戰役的主動權，誰就一定能取得這場戰役的勝利。我們用集中優勢攻其一部的辦法，就牢牢地掌握了競爭的主動權。以我之強攻其之弱，就能制勝。何金明這樣總結這場人人樂歷史上的經典戰役。
6800平米的店怎麼長期和沃爾瑪2萬多平米的店競爭？在狠狠給了沃爾瑪一個下馬威後，何金明又開始了新的擔憂。
擴建是當務之急。
其實，早在沃爾瑪開業之前，就有專家建議何金明，先將人人樂進行擴建。但何金明考慮再三，遲遲沒有行動。
“當時輿論已經站在沃爾瑪這邊，我們擔心一裝修，就會讓他們誤會我們由於不敵競爭而關門歇業，對顧客和供貨商造成不好的形象。我只能先用一個團的力量來阻擊它，擋住後才考慮擴軍。”
選擇擴軍的時候，就是守住陣地的時候。沃爾瑪開業兩個月後，何金明和他的團隊認為時機已經成熟，便開始籌備閉門擴建的戰略。
在關門裝修之前，人人樂用了十天的時間向沃爾瑪全線發起了價格攻擊，27000多種商品全線降價，到了第十天甚至有的商品已經打了5折，毛利率只有2%。不出何金明的預料，沃爾瑪不得不接受直面競爭，對商品進行了大幅降價。到了第十天，人人樂突然宣佈，關門裝修，這讓沃爾瑪措手不及。
“我們策劃的時候就想過，沃爾瑪接下來可能會有兩種反應。第一種，他一看上當，趕快把價格調起來，反差太大會令沃爾瑪丟掉顧客形象。第二種，不把價格迅速調整而慢慢回調，同樣中了我的計，高射炮打蚊子——白打，放空炮，消耗它的彈藥。”何金明得意地說。
結果，沃爾瑪走的是第二招，沃爾瑪華南區市場總監李慶權後來告訴何金明，降價的損失高達五六百萬，他差點落得被公司開除的下場。
第一招佈局成功後，何金明和他的團隊開始實施第二招。
在零售行業，一般開新店的週期是4個月，最快的也不會超過3個月。何金明卻向員工提出，爭取一個月就裝修完畢。
他又通過供貨商放風來迷惑沃爾瑪。“供貨商是零售業信息的最佳傳遞者。我跟他們說，人人樂四個月以後重新開業，麻煩你們四個月以後準備商品。這個信息就很快傳到沃爾瑪那裡去了。”
沃爾瑪瞅準人人樂還有四個月的裝修時間，便迅速把商品價格上調。而人人樂的員工卻在瘋狂趕工。他們不出賣場不洗澡，在空調的風管上面鋪上紙皮，輪流在上面睡一兩個小時，最後竟創造了21天擴建成功的奇蹟。
沃爾瑪也很擔心對手的擴建進程，每天都派人打探店鋪的裝修情況。何金明為了麻痺對方，所有設備都選擇凌晨時段運入，然後便“閉門造車”。他故意在門店的卷閘門外面堆著垃圾不運走，其實所有的商品已經上架，促銷價格都安排好。
“所有的機關槍、高射炮、彈藥都準備充足了，但沃爾瑪看到的始終是我們的建築垃圾。所以他們不慌不忙，沒有準備，價格還在往上抬。”
21天以後，人人樂突然在蛇口電視臺和深圳的大小報紙上刊登廣告：人人樂明天開業。這天晚上，卷軸門前的垃圾終於全部清走，第二天清晨閘門一開，寬敞的購物大廳裡燈火通明，促銷的商品琳琅滿目，價格非常地優惠，而沃爾瑪則因為沒有防備，又一次被“狡猾”的人人樂算計了。
沃爾瑪中國前營運總監李成傑不得不承認：“在中國，能與沃爾瑪面對面競爭，並繼續發展的公司，只有人人樂。”
當人人樂憑藉三間店在深圳站穩腳跟後，何金明在同高層討論下一步戰略時，提出了“立足深圳，紮根廣東，面向全國”的口號，引來了一片噓聲。僅開了三家店就想打入全國，他的團隊一致認為絕對不可能。
而何金明卻認為，一個企業在初創期，如果沒有一個好的戰略做支撐，這個企業會消耗掉有利於他成長的市場時期，堅持要跨區域發展。
人人樂恰恰特意避開東部，制定了“走中部延伸兩翼”的戰略部署。“當時我們的實力是不夠去攻打對手防禦最強的地方。”何金明解釋說。
他把中國分成六大區塊，華南、西南、西北、華北、東北、華東，並在每個板塊中制定一個區域中心。華南中心是廣州，西南中心在成都，西北中心在西安，華北中心特意避開競爭激烈的北京而選擇了天津。
佔領戰略區域中心，就能形成這個區域的優勢。
人人樂將異地擴張的第一站選擇在西安。2000年12月24日，人人樂走出廣東，西安購物廣場開業。
當地的政府也在這個時候，給予了人人樂非常誘惑的優惠政策去從事房地產開發。是集中所有資源智慧去經營我們的零售業，還是學習同行走多元化經營？
何金明沒有多想就拒絕了盛情邀請，仍然潛心於在西安做強。他提出了新的戰略調整思路：要麼不進，要進就數一數二。拳頭要麼不伸，伸出去就一定要在地上砸個坑。
當人人樂在西安開到第7家店，形成絕對優勢，他才開始移師南下，攻打成都。
2003年，人人樂先後進入成都、天津等區域戰略中心開設賣場。
2005年，家樂福高調進入西安，提出三年內在西安市開27家賣場，人人樂與家樂福再次狹路相逢。而令人瞠目結舌的是，人人樂花了10個多月的時間，讓家樂福進入西安的第一家店關門歇業了。
這是家樂福進駐中國後的第一次關店。
西安店的店長和相關高層被全體免職，店長由於找不到失敗的原因，氣急敗壞地帶領管理團隊在西安最繁華的東大街舉牌抗議，並把責任歸結於上帝。
家樂福的全球總裁貝鶴能也對此琢磨不透，曾經特意請教何金明箇中緣由。
“原因很簡單，我們在西安已經開了7家分店，形成了拳頭，你只伸出了一個指頭，我這個拳頭想怎麼打就怎麼打。就好比家樂福是一匹狼，但是十幾條惡狗撲上來狼也招架不住。”何金明說。
“我們的企業文化裡，有家樂福的狼性文化、促銷文化、市場的緊迫感文化，有沃爾瑪的團隊建設文化、流程文化、系統管理文化，和我們自己的成本控制文化、快速學習快速應變文化。把他們糅合在一起就是人人樂的文化。”何金明說。
自從幹上了零售，何金明就成了一個節儉又勤奮的人，為了一點折扣經常坐最早或最晚的航班，出差就住在員工宿舍。他和人人樂的員工一直都以沃爾瑪的創始人、具有“零售業品性”的薩姆.沃爾頓為榜樣。人人樂的辦公室十分擁擠，走廊裡就是排隊談單子的供貨商，何今明自己的辦公室更是十分簡陋，他還常常在辦公室旁的小隔間裡湊合睡一宿。何金明為此很是自豪：“你沒去過，沃爾頓的辦公室也是這樣。”
十餘年的風雨歷程，十餘年的奮力拼搏，在全國開設門店124家，網點遍佈廣東、陝西、四川、天津、重慶、廣西、福建、湖南、江西等省區的數十個大中城市，總營業面積超過180萬平方米，並初步完成了華南、西北、西南、華北四個營運大區的全國發展戰略佈局。
深圳零售協會秘書長花濤把人人樂的擴張比喻為“蜂窩式擴張”。由於中國的供應商大部分是區域性的，真正的全國採購很難實現，所以必須謀求在區域中發展制勝。人人樂的做法就是在一個區域中打入一個點，成熟後迅速開店，供應商的資源很快向它聚集，形成區域優勢，即使不是最強最優的，起碼也不弱。
2010年1月13日，人人樂正式登陸A股，成為“中國民營超市第一股”。同年，人人樂的營業收入突破了100億元，淨利潤高達2.37億元，門店數量超過了百家。
2019年11月9日，人人樂發佈公告，深圳市浩明投資管理有限公司與西安曲江文化產業投資（集團）有限公司協議轉讓公司股份事宜已在中國證券登記結算有限責任公司深圳分公司辦理完成過戶登記手續。
曲江文化正式控股人人樂。1995年，西安市政府批准，由西安曲江新區管委會投資設立的國有獨資有限公司，前身為管委會投資設立的西安曲江旅遊建設開發總公司，註冊資本83億元，下轄各級子公司101家，總資產超過580億，員工人數近萬人，培育了曲江文旅、曲江影視、曲江會展、曲江文商、曲江出版、曲江演出等10餘個文化品牌，連續8年入選“全國文化企業30強”、9次榮獲“中國服務業500強”。
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