导语：
国企十年磨一剑，欲仗利剑走天涯。国企磨出来的到底是什么剑？
老吴在2005年7月份加入一家国企，在2014年他辞职。辞职后，老吴转战民营企业，
老吴当年是学校的研究生特等奖学金获得者。毕业后先去了沿海一家国有家电公司上班，后来因为部门理念不合，辞职回来加入了某国有企业。
在过去10年的时间里，他负责了很多产品的策划创意，产品定位，上市推广，终端活动，文化宣传等等。
可以说，很多公司重点产品的大卖都曾经凝聚着他的智慧和汗水在里面。国企公司由于其对于地方税收的贡献，社会影响力的深入，因此，平台客观的说还是可以。锻炼的机会也还是不错。
但是在国企上班，会让人有一个错觉：会把因为平台优势获得的成功当成是个人能力的表现。
也就是说，他们的很多工作业绩和成果，可能放在外面纯粹的市场竞争环境下，不值得一提；很多工作思路和方法，如果置于真正惨烈的外部竞争中，可能就不会取得成功。但是在国企这种不惜资源的支撑下，很多东西还是以好的方面呈现。
这就让他们造成了一种错觉，觉得他们自己的羽翼已经足够丰满，能力已经足够强。觉得国企这个小天地已经满足不了他们能力的发挥了。觉得利剑在手，浑身是胆，意欲仗剑走天涯。可是这把剑，是能逢山开路，还是会伤到自己？并不清楚。
你要别人的钱，别人要你的命！悲惨的私企高级打工仔时光。
在一次又一次的国企职场发展的阻碍和瓶颈面前，老吴都动摇了。工资起不来，职位上不去。一想到可能未来的几十年都是这样，开始有一丝本领被荒废的感觉。于是，老吴辞了职。
老吴的能力不可谓不强。以前在一起共事的时候，他对于市场把握之精准，竞品产品市场策略之利弊，公司产品推广思路，营销法则，终端策略无一不通。所以当他瞄准了职场的二次起飞的时候，都是营销总监，市场总监这样的中高级职位。
简历一挂上网，面试电话很多，猎头的积极性很高。几番权衡下来，老吴去了四川成都一个著名的食品企业，做营销总监。
在国企，老吴是没有头衔的。但是到了外面的企业，高级人才往往有很好的头衔光环。这些光环往往是吸引人的。老吴的营销总监，全面掌管公司的产品的品牌，营销，宣传，推广，还要面对大小的渠道，经销商，消费者等等。年薪是定的50万。
但是你要别人的钱，别人要你的命。这个五十万，不是像国企那样只要你在坐着，就可以拿到手。这个五十万是要你放下脸面和尊严，去拼，去抢。而且是跟你一年下来的销售业绩紧密挂钩的。
老吴在这公司干了半年时间，就辞职回来了。他回来找我聊了很久。他说，在私企上班，除了薪水高一点之外，非常难受：
- 公司家族化严重。很多关键岗位都是领导亲戚把控。工作上不配合的情况很多，甚至出了错，也无法追求；
- 基本上没有企业文化。人的价值和意义无限趋向于工具。领导眼中只有销售指标，很少有人文关怀，除了挣钱，感受不到工作的意义。
- 领导作风粗暴，流氓式管理非常普遍。领导都普遍认为自己对，中高层的专业意见基本上听不进去，员工的专业性价值得不到尊重。
国企人的那一套思维和行事方式，在很多私企里并不受用。所以在国企受重要，不代表在私企也会受重用。在国企里你可以轻松推进的事项，等到私企里你就会发现步步维艰。
精选留言：
1、国企出来的人，在民企看来，就像傻子，但这些傻子偏偏觉得自己是天才。在国企呆久了，被茅台泡得飘飘然了。
2、我从国企出来，在民企呆了两年，坚决不要去民企，套路太多，老板阴的很，还好马上要去外企了，不知道外企是个什么滋味
3、大多民企都是老板文化，而大多老板都是以前那一批歪门斜道发家的人，这些民企，在赚钱的时候，夸国家政策，在国家规范市场的时候，骂国家政策。商人唯利是图，沒底线！
4、我也见过不少国企出来的人，他们一般都是要么去了原国企合作商，赚的还是原国企的钱，要么就去华为腾讯这种顶尖的民营企业，或者自己创业。去一般的民营企业确实很少有人能适应。虽然国企出来的基本是名校毕业高学历加自认能力不错，但是两者风格太大，很少能适应。
分析：一个企业老板，要懂得如何分钱，如何给员工激励，这样才能调动员工积极性创造更大的价值，让员工挣钱，企业也能挣钱，能留住员工，减少人力成本。
中国央行全面松绑贷款利率
提起员工激励，很多人都会想到涨工资或发奖金。
实际上在一些民营小企业，大部分老板都不懂得如何给员工加薪？对于员工要求加薪基本分为四种:
- 一、固定加薪：员工加了工资，但并没有增加动力，反而推高了企业的人力成本。
- 二、KPI考核加薪：加了绩效工资，做的却是减法，力度小，员工抱怨很多。
- 三、年薪制和年度加薪：激励周期太长，加薪幅度不大，还容易造成内部攀比。
- 四、推荐：KSF增值加薪，一手给员工加薪，一手通过促进员工增值为企业增利。只有员工赚到钱，同时企业赚到更多利润，加薪才能持续。。
那么怎样的薪酬模式，最能符合人性、激励员工，给员工加薪还不增加企业成本？实现员工价值和企业利益趋同呢？
一、KSF薪酬模式——成功关键因子，价值管理工具，适用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。
所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式。
这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配模式，要求员工拿出好的结果。
举例来说
一个服装连锁店店长，干了3年多了，每月薪资是5000元，加一部分业绩提成。业绩好的时候一个月也就8000左右，业绩不好的时候可能就只能拿个底薪。
平时店里他只会关注业绩，对门店费用和产品的报废率都不去管，在岗位呆久了，工作热情也慢慢褪去。而且没事就晚到早退，有时还向老板吐槽自己工资低，有一定负面情绪，也影响到了门店团队的工作热情。
要解决这个问题就要从员工的思想和心态上下手，要让员工明白他们的工作不是为了别人而是为了自己，也唯有如此，员工才会发挥自己所有的潜能好好努力工作！
于是我们给他店长做了KSF的薪酬绩效变革：
他的固定薪酬，会拿出一部分比例做宽带薪酬，找出其工作的K指标，设置平衡点（由历史数据得来，员工可老板都认可），在平衡点上：
1. 毛利润：每增加10000元，奖励31元；每减少10000元，少发25元；
2. 总产值：每多3000元，奖励5.3元；每少3000，少发4元；
3. 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
4. 及时交货率：每上升0.05%,奖励2元；每少0.05%，少发2元；
5. 员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250元；
6. .....
实行KSF薪酬模式之后：
1. 店长对业绩的关心空前增长，想尽各种办法增加门店销售利润;
2. 在想尽办法增加销售额的同时，也会更加注意节约成本；
3. 店长与店员之间关系更加和谐;
4. 员工流失率减少，老板说实行KSF之后，门店只走了1个人;
5. 员工工资拿的更多了，企业利润也提升了，双赢；
PPV量化加薪法
对于刚入职的业务员来说，前三个月是最难熬的，因为对业务不熟悉，没有客户资源，销售技巧不成熟，这时候压力是最大的。
再加上企业对员工的开单要求非常高，基本上三个月不开单就要炒掉，实际上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，业务员自己都会选择离开，因为靠底薪撑不了多久。
对很多业务员来说，并非能力有问题，我也见过很多人，第一年做业务，基本上是没钱赚的，基本都在学习，但是经过一段时间的累计和沉淀，半年后就爆发了，一发而不可收。
所以，只给员工三个月的考核期，其实会让很多人才流失，因为不走，吃饭都成问题，还怎么做下去？
所以企业如果想要提高成材率，必须拉长培养周期，要优化薪酬模式，让员工在没有开单之前，可以承担其他工作来为自己加薪。
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：
- 1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；
- 2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；
- 3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；
- 4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；
- 5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；
- 6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。
- ...
PPV模式的好处在于：
- 1、公司能按实际工作量配置人员，减少人效浪费。
- 2、员工可以在不影响本职情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪。
- 3、所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必须对结果负责。
总结：
想让优秀员工跟您干，必须打造良好的平台，还有给与他当前利益和长远利益，最重要的是培养他们经营思维，自负盈亏，让他们有做老板的概念，和老板一起齐心把企业做大，一起分钱，共同创富。
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