事事請示，層層上報，實際是在推卸責任與擔子，把風險與困難都甩給上司，自己當甩手掌櫃，不敢承擔責任的表現。事事開會討論，無論事情大小，輕重緩急也不對，表面上的“民主”,也是一種把責任推給大家的表現，看似人人都在負責，其實是人人都不負責。
華為實行中央集權的管理方式，按流程已在進行層層分權分責，華為不是讓官做得最大的人最有權，而是認為最有責任心的人最明白，讓最明白的人最有權。
那種把華為的事業作為自己的使命感和責任感的明白人，才能得到提拔重用。華為才會讓他承擔更多更大的責任，把更多更大的權力分配給他。由他管理與決策，讓他擁有同等的為公司作貢獻和實現自我價值的機會。
為什麼？這是因為公司的運作，是由各個部門日常的自主運作構成，每個部門對自己所負責的業務領域是最清楚的，對部門業務的發展和所承擔的風險是最清楚的。首先讓最明白者最有權，就是要求幹部要會授權，要將決策權下放給最明白、最有責任心的人。不管這個人的資歷與級別如何，依據客戶公正的考核結果，讓最有責任心的明白人擔負起最重要的責任，並賦予他決策的權力。
讓最明白的人最有權，最明白的人通常是某領域、某崗位的專家，而不一定是某崗位、某領域高層的領導和最大的長官，讓最明白的人決策，就是對事負責而不是對人負責的體現，只有最明白、最有責任心的人，才能做出最正確的決策。
讓最明白的人最有權，光明白，沒有責任心也是不行的。明白人但由於缺乏責任心而做錯事的案例也很多，產品開發就不乏這樣的案例，市場拓展也就這樣，因此，企業要將權力授給最有責任心的明白人。
客觀上，讓最明白的人最有權，也起到讓中基層幹部做實，深入基層、熟悉業務，發現問題得以改進，體現華為不拘一格大膽選拔與使用人才的制度。
在分權時，華為也不可能先確定幹部的品質再來進行授權，早年任正非是一邊授權一邊管理，及時把利用職權、濫用職權的人區別出來，把假公濟私的人分離出來。而不是因噎廢食，停止授權或收權，在選拔中高級幹部時，不是大公無私的人，原則上各部門不得提拔，一個人只有真正在修養上達到高標準，才有可能“天降大任於是人。”
2008 年後，任正非認識到，過去，華為存在機關幹部去一線，以為可以支援前線，沒想到卻給一線增加了負擔，增加了一線的成本，並幫不了什麼忙，機關幹部下去，常常以總部自居,反而干預了一正常的基層工作。
後來，任正非聽取了北非地區部的彙報，受到了啟發，就是華為主要的資源要用在找目標，找機會，並將機會轉化成結果上。華為後方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。
誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。——任正非 2009 年 1 月在銷服體系奮鬥頒獎大會上的講話提綱 《誰來呼喚炮火,如何及時提 供炮火支援》
在華為，權力與責任是對等的。在賦予權力的同時，也就需要承擔責任。 被授權的人要敢於用自己的知識與經驗給出決策意見，不要在遇到風險時或麻煩時，就將責任推給公司高層，使決策拖延，機會喪失，資源浪費。要敢於承擔風險，不怕犯錯誤，不怕得罪人。力求把事做好，對事負責。
華為要求被授權者要敢於承擔責任與風險，對事負責而不是對人負責。
什麼叫對事負責？就是既要做正確的事，同時也要正確地做事。做正確的事：就是首先要把握好決策方向，做這件事是否要正確，是否要去做；正確地做事：就是做這事時，方法要正確，要得當，避免走彎路。如華為的核心價值觀是滿足客戶需求，但華為曾有些幹部和員工對客戶的需求和滿意度並不是非常地在意與關心，而是更關注領導臉色與喜好辦事。眼睛盯著的不是客戶需求，而是上司的臉色，揣摩領導的喜好辦事。
任正非常說，一個幹部只要得到客戶的好評與認同，即使不討他喜歡，甚至回公司路過他的辦公室，撅起蹄子踢他兩腳，他都會覺得這樣的幹部，是個好乾部。因為他是在對客戶負責，而不是在對領導負責，這樣的幹部是在為公司創造財富。而且任正非說他最不喜歡的就是整天關注給領導什麼印象，把心思都用在這方面的幹部與員工。因為他們在消耗集體的財富。一個企業如果不關注客戶的臉色,只關注上司的臉色，這個公司註定要滅亡。
對事負責，就是要加快流程運作和決策速度，避免層層上報，使事情被耽擱。事事請示，層層上報，實際是在推卸責任與擔子，把風險與困難都甩給上司，自己當甩手掌櫃，不敢承擔責任的表現。事事開會討論，無論事情大小，輕重緩急也不對，表面上的“民主”,也是一種把責任推給大家的表現，看似人人都在負責，其實是人人都不負責。事事請示，華為也將在等待和猶豫不決中浪費資源喪失機會。
這些幹部都是怕官職不保，怕丟了自己的烏紗帽。長此以往，事事請示，不去思考，將會在工作方法上拘泥守舊，墨守成規，不去創新，不去思變；議而不決，等待指示，會喪失市場機會，喪失客戶滿意度，養成不求有功，但求無過的習慣，會將幹勁與狼性喪失盡，團隊不再有活力。
讓最明白的人最有權，也是民主決策、權威管理的補充，摒棄官僚作風，減少決策失誤。體現的是華為早先倡導的 1956 年毛澤東提出的“虛君共和”的主張，即中央管虛的，地方管實的。華為的“虛君共和”是華為委員會務虛，確定管理的目標、措施、評議和挑選幹部，並在實行中進行監控，使企業的列車始終運行在既定的軌道上。華為部門首長辦公會議是務實，是推動目標的實現，組織與調動資源，進行層層的考核與測評，促使人的因素轉化成物質的力量。
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