案例：
我们是一家生产制造厂，工人只有100多人，但品质部竟然有45人之多，生产工人严重不足，经常为了赶货，要付高昂的工资从外面找临时工帮忙出货。所谓的品控监督人员，又不太了解我们的操作流程，整天在耳边叽叽歪歪，很多人受不了就辞职了，当货量大，单价却不高，怎么办？
老员工留不住，新员工招不到
这是一家杠杆生产加工企业老板，公司有七十多人，现在生意真是不好做，我自问给员工的工资已经不低了，我哄完了客户，累死累活还要看员工脸色么？现在的员工越来越难管，如果罚款没人做；不罚做不好，很苦恼。现在订单是挺多的，要么没人做，要么做不好。经常招不到人，也留不住人，很多老员工也吵着回家，我该怎么办？
企业留不住人，整天又在招聘
这就是企业的新病态：3个人在干活，2个人在磨洋工，当出了问题的时候，4个人监督还互相扯皮，新员工招不到，老员工留不住，最后损失老板一个人承担！
如果你的企业员工大量流失，一定是你的管理人员、你的中层管理出了问题。
上半年很多实业朋友跟我聊天都是雄心壮志，但是到了下半年时就已经变得哀鸿遍野。
身边做实业的老板每一个都在说：越来越难，越来越难。他们有一些企业也做得大，创造了成千上百个就业机会，每年上缴了7位-8位数的税收。
但到了下半年，都不可避免地走向了下坡路。其中一家，已经是十几年的企业了，如今外账追不回，贷款下不来，活儿没钱投，已经几个月没有发工资。
前天和他们的高管吃饭，都在叹息：“唉，太难了，不知道要怎么坚持下去......不是我们一家难，是所有人都难。”
基本上，他们行业都面临着一个困境：
- 人工成本攀升
- 税收高，运营成本高。
- 风险高。
- 贷款难。
- 现金流有限。
- 利润少。
很多企业已经进入亏损经营，不仅难以发展，生存也变得异常困难，《中国商人》曾经发过一篇文章，称山东某市有一家加工厂，100万的单子，利润只有1万元。
老板50多岁，姓程，向记者诉苦说：订单量大幅下滑，人工成本、运输成本、房租成本的快速增高，不止企业想要发展壮大很难，连基本的生存都开始变得艰难，以至于利润越来越低。
今年已经这么难，明天会好吗？
解决方案：
一、建立不同等级的薪酬考核体系
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
四、建立股份制与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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