奔跑的糖果爸
[精益到家]为你解答:对于生产管理，我的观点如下，
1.生产管理的Q（Quality）C（Cost）D（Delivery）M（Morale）S（Service）S（Safety），每个环节都很重要。
2.哪个环节最重要，取决于外部和内部客户的具体需求，要根据公司的具体情况和领导的具体要求来判定，而每个时期的重点也会不一样。
3.个人管理经验，产品生产和交付最重要。
下面对三个观点分别进行说明，
第一、生产管理的每个环节同等重要，达到绩效目标是最低标准
还是要首先明确一点，虽然我们在讨论生产管理中什么最重要，但并不说明其他的环节不重要，就可以区别对待，或者就不进行管控。
前面提到的QCDMSS也不是生产管理的全部，只是分类的角度不同，也可以从“人、机、料、法、环”来进行分类，其中的每个环节需要重视。
例如：大多数管理者认为对于人员的管理最重要，因为具体的流程和工作最后都落实到人员的执行，观点没有错，但是生产也离不开物料的保障，离不开设备的支持。
所以，作为生产管理者，要牢牢记住生产管理的绩效指标，定期复盘绩效指标有没有达成，每项指标就像机器中的齿轮，都有着不可替代的作用。
第二、在达到最低标准的前提下，如何来定义自己的工作重点？
虽然每个环节都很重要，但是同为生产管理者，工作重点却不相同，我们如何来定义？
01.管理中的短板是工作的重点
前面也有说到，每个环节都同等重要，如果你的管理中出现某个环节不达标，这就是你接下来工作的重点。
“木桶效应”相信大家都很熟悉，讲的是一个木桶能装多少水取决于桶最短的那块木板，生产管理也是一样的道理。
02.后段客户关注的是工作的重点
这里的“后段客户”可以是品质部，仓储部，销售部和研发部，生产部门在公司整个业务流程中最主要的作用是通过输入生产物料，经过生产加工过程，输出满足要求的产品。
作为生产管理者，要清楚生产部如何完成与后面部门的配合，如何不影响后段客户的需求，那么就必须清楚后段客户关注点在哪里。
例如，销售部最关注今天要发货的产品有没有产出。
03.领导关注的是工作的重点
这里要说明，不是说只关注领导关注的工作，其他的不关心，而是表达你和领导有着相同的目标，领导为什么会关注你的工作？
可能是你平时的工作中还存在不足，引起领导的关注，领导想帮助你提升；还可能这部分工作对于领导来说非常重要，领导担心工作的进度。
所以，对于领导关注的工作要随时关注，及时汇报。
04.每个人的工作重点要根据实际情况来决定
别人认为的生产管理中的重点不一定适合你的实际情况，管理的重点并没有固定的答案，建议对自己平时管理工作进行分析，结合自己的实际情况找到自己管理工作的重点。
第三、个人观点，产品生产和交付最重要
为什么这么说？
01.一个公司的利润来自于产品销售，按时、保质保量的完成客户需求产品的交付是公司的重要目标，那么作为生产部门，在这个目标实现的过程中，如何通过组织协调车间资源，实现产品按计划完成生产和交付是最主要的任务。
02.作为生产管理者应该深有体会，每次重要客户要发货的产品不能及时产出的时候，领导和销售电话一个接着一个，上层领导都会关注，这也间接说明产品生产和交付在大家心中位置。
03.在整个产品生产过程中，最终产品的产出是判断整个生产过程绩效的标准，不论是人员、设备、物料、良率的异常都会影响产出，所以，可以通过产品生产和交付可以往前推动整个生产过程的改善。
总结：大家在思想上都想抓住最重要的东西，但是别人的经验不一定适合自己，不能盲目跟随，要根据自己公司的实际情况来决定。
希望回答能够对你有一定的帮助，欢迎大家留言讨论，
我是精益到家，十年以上运营管理经验，关注我分享工厂问题的解决方案。
精益到家
一家饭店的老板，服务员，食材，佐料和厨房用具都一样，因为大厨的不同，饭店的生意会有天壤之别。
华为的的企业文化——狼性文化，被很多企业拿去学习套用，大多不了了之，甚至适得其反，为什么？因为你不是任正非。
我在私人企业从事管理工作多年，尤其是长期在生产管理上的历练，如果从管理学理论上谈生产管理，题主可以去网上看到各种高大上的东西。如果从我切身体会和经验来说，生产管理最重要是管理，是管理团队核心人物的这个人。
曾经有同行业老板要聘请我过去管理工厂，我婉言谢绝。也去他的公司指点过，我看到是一整套完备的公司管理制度体系，工艺流程，质量控制标准，薪酬待遇方案，成本控制措施。公司设备也是一流。这位老板是经营型的那种业务出身的人，聘请的厂长来帮他管理生产，一直产能上不来，质量问题大把。他意识到是自己和厂长出了问题。一边自己向同行前辈学习，一边决定更换厂长。后来，我介绍了以前跟着自己干过的主管过去，整体扭转了生产形势，逐渐改善了公司生产管理局面，一段时期后公司经营发展步入正轨。
作为生产管理核心人物的厂长，有能力凝聚全厂员工的心劲，有拿得住下属的手腕和力度，敢于和老板有原则据理力争，一只手托住公司的利益，一只手维护员工的实得权益，让老板看重你用你，让下属和员工依赖你支持你。说白了就是:老板觉得你行，员工服你。
然后，那些白纸黑字的管理学理论才会在你手里锦上添花，发挥更大作用。
最后的话
如果你正在从事生产管理或准备做生产管理，有三点经验之谈供你借鉴:
1.要有拿人钱财与人消灾的管理魄力和血性，敢于处理和整体员工和公司利益作对的下属或员工，哪怕是老板的亲戚。
2.争取做到定期和公司的每一位员工交流谈心，聊家常。可以一对一或三，五人一起。
3.对中层主管级干部和基层班组长的管理两手都要硬。对主管是团队建设管理，对基层班组是统一思想认识管理。必须左手敲打管理团队，右手伸大拇指鼓励员工队伍。
如何做到要老板看重你，员工信赖你，这是一个大话题，篇幅有限，在此谈了几点建议，都是一己之见。有兴趣的朋友可以关注我，到我主页浏览我的一部分这方面的文章。一起交流学习。
希望我的回答可以帮助到你（完）
职场三哥
问题的本质不是你“没威严”，如果你朝着这个方向去走，路只能越走越窄。
其实你已经说到了些问题的本质：“主管水平有限，大家不服他导致员工散漫低效。”
现在你作为一个新的主管，你应该首先要做的事是告诉大家：
你与原来的主管不同。
你说到，你的提升来自于“领导认可“，说明你的能力还是不错的。那么现在的关键是，你要通过你的经验和能力，带动其它员工一起做出好的业绩来。
从你对职场状况的简单描述中，大致可以推测你所处的职场中同事的状态还是非常多样的。你作为上任后的另一件重要工作是：
了解你的下属。并使用不同的策略去对应。
只要不是不可救药的职场，总会有一些力求上进的职员。争取他们，做出成绩，使职场发生一些看得到的变化（例如最简单的卫生状况、例如生产管理板的整理）。告诉职场的所有人，你们主管希望能够让我们的团队更好。
对于影响团队氛围，偏离职场发展方向的员工们，你也要选择合适的时机和场合让所有组员都知道，是哪些人正在将我们的团队带向失败。
上面这些都是一些做法，事实上更重要的是，我们为什么要这么做。
你可以先做做，做了，总结成功的地方，反省失败的地方，继续做。
没有谁一开始就能明白所有事情的。用户105147588175
这个问题比较宽泛，在于从什么角度看什么问题。
如果是绩效指标，可以看看这篇文章。https://www.toutiao.com/i6649494597871337987/
如果是执行力，可以看看这里
https://www.toutiao.com/i6649901878144401933/
开早会
https://www.toutiao.com/i6646880356328800781/
总而言之，事情是人做的。 如果是老板，就要请一个用心的人。 如果是员工，就要用心做事。
蚁在云端工程师社区
1:与之适应的管理章程，2:执行力
钟文威1
现场生产管理的重要性分两个方面：人员管理和物料管理，人员管理就是让员工负能量少，积极性高，直通率高，损失率低，把生产线的工作当作自己的作品一样对待，二是物料管理：保证产线物料供应，小型 的生产型 企业，没有PMC的环节，很多是物料很难匹配产线的上时间和作业质量的需求，只就将这两块做好了才能有效的做到质量的管理，保质保量的交付产品！
禹歆亲子如是0到1
现场生产管理的重要性分两个方面：人员管理和物料管理，人员管理就是让员工负能量少，积极性高，直通率高，损失率低，把生产线的工作当作自己的作品一样对待，二是物料管理：保证产线物料供应，小型 的生产型 企业，没有PMC的环节，很多是物料很难匹配产线的上时间和作业质量的需求，只就将这两块做好了才能有效的做到质量的管理，保质保量的交付产品！大知咨询
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人力，质量，安全！
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目前大部分企业主要是以生产为主，忽略安全要素，生产固然重要，但还是合法生产，安全生产。
油炸大蚂蚱
安全是所有工作的前提
