郭广文expjoy

在什么时候不应该帮助下属，您这个问题方式真的很有趣，没什么不应该帮下属，你作为一个管理层，对待自己手下的员工，任何时候都应该帮助下属，只要帮助的不是很多分就可以，要让下属明白，你帮他不是你欠他的，而是你出于好意的帮助他，这样一来就相当于给个枣吃打一棒子，自己把控好这个度就可以了

并不潮的潮

你好，这个问题其实还是很普遍的。关于一个主管什么时候可以放手让下属去做的问题，我的职场生涯里碰到过很多这样的情况。适当的传帮带是必须得，适当的时候就要学会放手让下面的人去做。

前一段我遇到的一个企业，销售部就存在着这种情况，主管和经理一个个都是身经百战，业务精通，没有拿不下的客户，但是新入职人员或者是入职两个多月的员工嗷嗷待哺，这也不懂那也不会，一会这个客户的情况需要主管帮忙咨询，一会那个客户的约见需要经理一起去谈，领导天天就忙着跟下属一块去谈客户了。整个销售部乱成一锅粥。其实就是很简单的问题，但是他们就是一直恶性循环。

其根源就是前期的传帮带没有好好做下来，整个部门一直被任务压着走，没有时间培训，没有时间慢慢来，直接上手开整，结果是员工的梯队就一直没有建立起来，老板和经理总是累的不能行，还埋怨员工能力不行。真正的传帮带如果做好了，后期很快就可以轻松放手，也可以顺利解决这些问题

1. 首先做好前期入职培训，快速融入团队一个新人到来，其入职基础培训一定要做到位，并督促新人学习。磨刀不误砍柴工，基本功都不扎实，何谈后期放手
2. 安排好一个导师亲自带。这个人可以是主管自己也是安排一个优秀老员工去带。一项工作按照步骤来教，先说给他听，然后亲自示范给他看，再让他做一下试试，最后反复检查纠正。师傅教也要教的到位，教不到位就别怪新人了
3. 工作中的问题及时协助解决。不管是工作技能上的问题，还是心理上问题，都要及时发现及时解决，不能留后遗症

。

只有我们真正把传帮带做好了，才能谈后面的能不能放手。前期辅导一定程度就要勇敢放手让他们去做了。这个时候不能怕出错，就让他们勇敢的去尝试，去训练，如果怕出错，那他们就永远得不到真正的成长。

小皮聊职场

一、作为一个管理者，要爱下属。理由很简单，那就是下属是在帮你做事，是自己人，大家一个团队并且目标一致。如果管理者把下属当成对立的人来对待，那谁还愿意为你做事呢。人无完人，每个人都有缺点，管理者要做的是积极发现并且使用下属的优点，尽量规避下属的缺点，而不是只关注甚至放大下属的缺点，并且乐此不疲。只会找错误的管理者一定不是一个好的管理者，换句话说，发现下属的缺点并不能表示管理者有多高明，而能把一个有缺点的下属用好才能显示管理者的本事。

二、管理下属，就是要管理好下属的工作，管理者必须明晰下属的工作职责，并充分授权。同时须记住以下几点：

1、授权不授责。也就是说授予下属做事的权力，但是出了问题责任还是由管理者来承担，这样下属才能充分放开手脚去做事，并深感“士为知己者死”。

2、授权不是放任不管、只要结果，还是需要管理者做好过程的监管和指导，保证事情的进展实时可控，不出意外。

3、对下属的工作结果公正评判并奖罚分明。对好的工作结果要赞赏和奖励，对做的不够好的地方要指出、批评，批评要做到对事不对人；并给予适当的处罚，处罚的目的是为了让下属吸取教训，从而下次做的更好。

反之亦然啊。

小飞鱼39291903

其实你的问题很普遍，很多领导不懂得委派，我的看法如下

如果不能委派，就不能当好经理。

在一段时间内，您可能能够完成所需的所有任务。但这不会持续。您的职业发展将停滞不前。您会厌倦自己的任务。您将变得不知所措，精疲力尽，努力使自己的头保持在水面之上。

很快，您将几乎每天都在追赶。

意识到您的业务不是一个人表演

您可能认为委派是浪费时间，因为您认为自己可以做得更好。但是，无论您多么出色，您都需要团队的帮助，以一致的方式有效地完成工作。

让我们看一下委派无效的一些可能后果：

工作质量会受到影响

您团队的士气会受到影响，这可能导致信任不足，恐惧和不安全感

它可能会阻碍团队成员的发展

现在，让我们看一下7个委派错误，这些错误会逐渐破坏您有效的团队合作并使其失效。

错误1：无法区分委派和培训

经理经常将这两个概念混为一谈。明确地说，培训旨在提高员工的绩效或帮助他们达到所需的知识或技能水平。鉴于委派旨在减少管理人员的工作量，因此他们可以专注于重要任务并允许下属在此过程中成长。

如果经理将任务委派给下属，则期望下属自己完成任务。除非有必要，否则经理不应参与。对局势进行微观管理将使其看起来更像是培训而不是授权。通过微管理，您实际上在击败委派的目的。它可能产生不利影响，例如士气低落，自我怀疑，信任缺失和生产力下降。

这里的关键是要信任员工自己执行任务。他们可能在一开始就需要一些指导，但不要太过分。

错误2：提供含糊的说明

清晰的沟通是有效委派的基础。如果您不让团队成员清楚准确地知道“他们的期望”，那么结果可能不理想。

这就是为什么在委派任务时，应明确提及以下内容：

以明确和可衡量的方式预期结果

完成任务所需的时间

可以分配的最大资源量

使用的工具

有关各方的名称和职级

何时以及如何交付报告

不应有任何误解或模糊的余地。

错误三：选错人

如果将任务委派给不适合或无法胜任的人员，则结果可能不理想。另外，它可能导致下属之间的争吵，异议和缺乏尊重。正如他们在体育运动中所说的那样，您可能最终会失去“更衣室”，这对于领导者来说并不是一个好兆头。

这里的关键是获得对团队的深入了解。您应该知道他们的长处，技能，弱点和专业领域。 这将有助于确保您选择合适的人选。例如，如果一个人具有较高的数学技能，则可以将与统计相关的任务委派给他们。 

这种授权不仅可以使您更有效率，而且可以使您成为一个好的领导者。并且，它将帮助您的团队发展成为一个强大的凝聚力单元。

错误4：委派任务，然后不对其进行监视

委派任务并不意味着这不再是您的责任。尽管您可能已经详细解释了该任务，但不能保证该任务将按照您的期望完成。

您必须继续监视进度并要求定期更新。这有助于确保他/她走在正确的轨道上。并且，如果有任何错误或错误，您也可以尽早介入。将其插入萌芽可避免浪费时间，精力和资源。

也就是说，您应该始终尝试在监视和支持之间取得平衡。您需要给人们足够的自由，以充分发挥其才能。

这是协作工具和计时工具真正派上用场的地方。它们使监视进度变得更加容易，而无需管闲事或对情况进行微观管理。

错误5：期望完美

完美主义是完成工作的主要障碍。如果您受完美主义的驱使，则在委派任务时会遇到困难。

您对完美的痴迷会导致不断的干预和微观管理。您将永远不会对他们的工作感到满意，结果将是-无休止的会议和修订。这最终将使您的下属发疯。如果某人可以完成80-90％的任务，然后让他们完成。

您的重点应该是进步而不是完美。这将帮助您节省时间，并专注于更重要的事情。

错误6：不分享奖励和信誉

当您委派任务时，您不仅在分担责任。您的队友也应获得应有的回报和荣誉。换句话说，不要ho积好言语或认可。相反，传播爱。

如果您的最高管理层对此工作感到满意，请让您的下属知道。它不仅可以保持动机水平，而且还可以帮助下属发展和成长。

始终记得明确提及与您一起完成任务或项目的员工的姓名。他们将更渴望下一次处理委派的任务。

错误7：不知道要委派什么

许多管理人员经常发生这种情况。由于他们不能清楚地了解情况，因此无法决定要委派什么任务。

这是一份清单，可帮助您确定可以委派的内容：

低优先级任务，这不是您的核心关注领域

不重要的任务会占用您的时间和/或精力 

奠定基础，例如收集资源，前景研究，数据输入等

您不擅长的任务

队友可以做的更好的任务

您希望团队学习的东西

结论

大家都知道，未经授权的授权并不有效，但是我们许多人经常重复同样的错误。这会给您的队友带来影响，使您对有效管理他们的能力产生怀疑，从而使整个委派过程变得毫无用处。

摆脱这种怀疑的最好方法是通过以下方式增强队友的能力：

分享责任感和责任感

明确传达对他们的期望

向他们提供执行所需的工具，信息和资源

永远记住，一个高绩效的团队比一个高绩效的个人生产力更高！

思维游牧

现实的职场中，有的领导是热心肠，但是未必能办成好事，而有的员工确实存在依赖心理。领导与员工在日常工作中的沟通与相互作用，表面上是人与人之间的关系处理，但实质上考验的还是管理的水平与能力。

领导对于下属的帮助是其岗位职责的必然要求，不能因为员工出现一些自己不满意的现象就打退堂鼓。没有无缘无故的结果，之所以出现不愿意看到的现象，其背后的根本原因还是领导自身工作方法与管理技能的问题，是如何帮、如何有效帮助的问题，而不是帮与不帮的问题。主管在任何情况下都应该帮下属！

首先，针对题主的观点，我做一个简单的解读。

必须意识到，上级对于下属的工作，其帮助的实质是“管理”。

1.帮助下属责无旁贷。

正如题主说的那样，领导的工作指向是自己的员工，对于他们提供不同形式的帮助，是理所当然的。这种帮助，是领导岗位职责的具体化，是领导的日常工作。如果不帮助自己的下属，领导本身的岗位也就失去意义。

但是，在帮助下属或者他人的过程中出现了自己不愿意看到的问题，也不足为怪。

作为领导，应当有这样的管理自觉：遇到问题首先反向检讨自己，看一下自己在哪些方面作的不合理或者不到位，而不是觉得员工如何如何。

2.帮助下属的实质是领导的管理工作，决定结果的是领导的管理技能。

领导与员工都是组织或者团队的必要成员，是整个组织有序分工的组成部分。领导的工作是以管理的方式体现出来的。领导是带着管理光环的领导，是组织的领导，而不是市井上讨价还价的商人，更不是团伙中的哥们或者姐们。

对于员工的帮助，一定是基于团队与工作，有明确目的性的管理。这种管理有两个基本的特征：

其一，以工作目的或者目标的达成为目的。

领导基于当前或者未来计划中工作的顺利开展与相关目标的顺利达成，在资源、方法、合作等方面给予下属积极的帮助。这种帮助具有明确的工作针对性。

如果你的帮助是围绕这个主线的，那就是应该的，如果你的帮助脱离了这个主线，就需要检讨和反思。因为你的帮助未必是员工需要的，甚至是“多管闲事”。

其二，帮助或者管理的方式是以塑造有序的管理和工作秩序为目的。

这个基本的特征非常重要。领导帮助是有目的性的，并且也是要以整体的工作秩序良好为基本前提。如果你的帮助搅乱了本来的秩序或者“捅了马蜂窝”，那就是添乱，就是事与愿违。

好的帮助讲究方式，融合适当的管理技巧，在有利于整体工作秩序与管理效率的前提下进行。如果出现了问题或者说如果出现普遍性的依赖行为，一定是领导的工作方式出错了。

3.正确理解对于员工的“帮助”

在很多人脑海里，帮助员工就是要介入员工的日常工作或者思维，就是主动参与或者干预他们的计划，从管理的角度来看，这种理解是片面的。

此消彼长，此张彼消。在领导与员工的工作关系上，你进一寸他必然退一寸，你退一寸他必然进一寸。当你不断的“帮助”他们的时候，实际上是不断的介入他们的工作，使得他们失去工作与思维的主动性。正确的帮助，有三种不同的方式：

A.主动参与介入

B.调动员工的主动参与性

C.主管“无为”

三种方式在不同条件下，进行合理使用，才能达到较好的“帮助”结果。帮助要讲究策略，有时候你放任不管也是一种帮助。

首先，主动介入员工的工作、主动干预员工的工作需要怎样的条件？有什么利弊？

管理者做事的一个重要前提就是策略性，否则你的一腔热情很可能“热脸贴冷屁股”或者“费力不讨好”。审时度势，是最起码的要求。

1.主动“帮助”员工的条件

不是你主观上认为多操心就是好事，也不是你觉得自己热情一些就能够起到好的作用。一个领导要想主动介入员工的工作，必须在一定条件下才能够起到有效的正面作用。

A.员工遇到瓶颈需要人拉一把的时候可以主动介入

员工的日常工作，按照既定计划和安排可以有序展开，无需领导过度操心。但是不同员工的认知与能力是不同的，在一些时候，部分员工会在认知、心态、思维或者工作方法上出现瓶颈，觉得过不去，突破不了，甚至怀疑自己、否定自己。

为了员工有更好的成长，为了让整体工作更有效的展开，作为一名领导，在掌握足够的信息的情况下，在有充分的准本的前提下，可以进行主动的介入。凭借自己的专长和优势来帮助员工突破心理、思维或者方法上的难关。

这种介入是主动性的，但是也是有极强针对性的。

B.基于规则要求和制度红线的预警性干预

对于员工的帮助既有正面的引导，也有反方向的阻止。在公司的制度政策宣导、规则红线的解读或者员工个人行为“触线”的情况下，一定主动介入。

这种介入的目的很简单，就是让大家明白自己所处的职场环境到底是怎样的，自己工作与职场行为的基本要求到底是什么，甚至在关键的时候及时帮助员工“刹车”，以防其走入误区或者犯错。

这种帮助是强制性的，也是主动的。其介入是为了塑造良好的管理与工作秩序，也是为了让员工在正确的轨道上前行。

2.主动介入不是莽撞行事，讲究可行的规则与策略。

无论是帮助员工突破瓶颈还是进行制度底线宣导，尽管是主动介入，也不可粗鲁行事。

A.注意启发员工

如果不然，只是粗暴地训斥或者警告对方，极容易引起逆反心理，结果适得其反。越批评越反抗，越帮助越倒退，最后搞得双方相互埋怨甚至敌视。

B.做到授人以渔

相当多的管理者或者主管人员在“帮助”下属的时候都是头疼医头脚疼医脚，哪里有了问题直接指出来，争取最大限度的快速解决问题，简单但不有效。比如，让某员工电邀客户，员工忙了一天只邀请到了10个。这个时候，一些主管只扔给下属更多的“通讯录”就完事了。

帮助员工要站在员工的角度上考虑问题、分析问题、找到帮助员工解决系列问题的根本性方法，让员工在解决问题的过程中成长，并且能够举一反三。这样的帮助是有效的。

否则，领导的帮助就成为粗暴干预，员工不但逆反，而且会失去主动思维的习惯。凡事请示，凡事都会推到领导这边来。

3.主动介入员工工作，这种方式讲究条件，也有其利弊。

现实的职场上，因为很多主管人员自身能力与思维的限制，没有办法真正做到启发员工，也没有办法授人以渔，只不过是在某些细节问题上尽量参与罢了。这就导致明显的利弊：

A.阶段时间内员工的工作得以改变

应该说主动介入对于员工当前的工作大部分是有效的，能够在某个问题或者某个时期改变结果，以便达成计划和目标的要求。这是主动介入的有利之处。

B.尺寸把握不准容易形成负面作用

真正有效的帮助员工，对于主管管理的技巧和做事尺寸的把握是极大的考验，很多情况下主管人员未必能够精准把握尺寸，从而导致干预过度或者干预无效，这种情况下负面作用也就来了。

一方面，过度干预形势的帮助，主管变成事无巨细都操心的“婆婆”，事做了很多，但容易让人生厌；另一方面，领导所谓的帮助过于频繁或者尺度过大，极易边缘化员工，强化个人的主导地位，使得大家不敢不请示、不敢不依从、不敢不依赖。

小结：主动干预需要条件，也需要管理者的技巧，处理不当容易搞砸。最好的办法就是不断提升自我能力与水平，否则事与愿违。

其次，引导员工主动寻求帮助，以静制动也是一种不错的“帮助”方式。当然，它同样需要条件，同样考验主管人员的能力与智慧。

有时候，领导不必事必躬亲，但是可以鼓励与引导员工主动寻求帮助的习惯，自己“以静制动”把握秩序与全局。

1.为什么要以引导员工主动寻求帮助的形式来“帮助”员工？

帮助员工不必事事亲自介入，也不必什么都不放心。其实，最了解员工问题的，最明白自己需求的，还是他们自己。所以，如果他们自己能够树立正确的工作意识，能够积极主动的为解决工作问题或者提升自己努力，领导就省心的多。

A.引导员工积极寻求帮助，是因为所有的工作都是团队工作的一部分。

实际的管理过程中，领导尽量少强化自己，多强化团队。否则所有员工都将目光锁定在自己个人与领导之间，而忽略了组织与团队的本性。

让员工意识到自己处在一个大家庭之中，意识到自己工作与他人工作的衔接性，意识到彼此互助的必要性。遇到问题或者遇到瓶颈，在团队内部相互分享、相互促进，以团队的方式来解决员工的个人问题，其效果要比领导个人不断亲自出马要好得多。

过分强调自我，实际就是对团队最大的破坏，这件事情要从领导开始重视。

领导不断亲自出马，并不一定能够拉近彼此之间的距离，有时候反而疏远对方。领导“殷勤”、“帮助”，忽略团队的和谐性，实际上就是主观上切割了团队成团彼此之间的联系，让员工有孤立感，遇到问题只能求助领导，如果领导不能解决就会手足无措。

领导的责任就是要建立自己团队成员之间的情感与工作纽带，就是要增强大家的集体感，让大家觉得身边有力量、有信任、有支援。如果不能建立这样的氛围，领导永远是最忙的一个，而员工永远是最孤单的一个。

2.引导大家树立团队意识，建立团队互助，也讲究方法。

很多领导整天把团队挂在嘴上，但是根本无视团队，这是非常不合理的。

要引导员工之间彼此真正互助，就要从自我开始重视团队的力量，让大家觉得自己对他人有用，他人也是自己的靠山。

当然，除此之外，还有一点非常重要，那就是不断打造自己和团队成员的能力水平。要想彼此之间能够互助，总要有能力相互帮助才可以。领导要以身作则，不断学习和进取，带动团队自我提升，这样即解决了员工个人的问题，又解决了相互帮助的根本问题。

3.事情都是一分为二，做好了皆大欢喜，做不好就带来不利。

引导员工树立团队意识，引导大家互助，或者引导员工主动寻找帮助，方向是好的，但是需要领导做到位。如果领导在工作过程中只不团队当成口号，仍然坚守自我的本位，仍然放不下、事无巨细操心，这种引导无疑就助长了大家对于上级的依赖意识。不但解决不了问题，反而助长了领导的烦恼。

另外，互助的前提是权责分明，分工明确。所有的努力都要以有序工作与管理秩序化为前提，否则所谓的互助或者团队，就成为部分员工推卸责任的借口，整个团队不但无法有序工作，反而乱成一锅粥。

小结：引导员工主动性的目的是让他们增强自我提升和自我解决问题的能力，讲究方法与尺寸。引导好了，万事皆休，引导不好就是搬起石头砸自己的脚。其关键还是领导的自我能力与水平。

最后，领导必须有全局意识，适当情况下要“无为而治”，这也是对员工的帮助。

有所为有所不为，作为领导，该管的要管，该帮的要帮，但是不该管的就不要管，不该帮的也不要帮。有时候无为反而是最好的有为。

1.如何通过“无为”来“有为”呢？

要想能够“无为”，必须要建立有效的有利于问题解决的规则与秩序。

A.明确权责

很多时候，一些到处寻找帮助的员工，他的问题并不是自己解决不了，而是不清楚自己到底应该干什么，不知道自己具体的权利和职责到底是什么。一旦遇到问题，本来自己可以解决或者能够解决的，还是寻求他人或者领导的“帮助”。

这种情况的根本是权责不清，不知道自己的职责是什么，没有坚决履行自己职责的意识。所以领导要想无为，首先就要解决好这个问题。让工作与矛盾按照正确的秩序流动，而不是扎堆聚集到自己这里。

B.合理激励

绩效管理不限于考核别人，最主要的是强化效率，而员工问题的解决，是绩效管理必须要考虑的事情。一个员工凭什么要帮助他人？一个员工为什么要不断提升自己？一个员工为何要执着的努力解决本岗问题？作为管理者，一定要通过合理的激励机制来加以引导与解决，让员工的思维合理化，让问题的解决与工作的开展和效率的提升粘合性更强。

合理激励考验领导者的水平与能力，是解决问题的规范化办法。最为领导一定要花心思建立合理有效的机制，否则就不要埋怨员工。

2.拒绝是一种管理的手段，也是解决问题的有效办法

作为领导，如何体现自己有所为有所不为？首先就要哪些该拒绝。懂得拒绝，不但要果断拒绝员工的依赖，不但要拒绝自我的心理惯性，还要能够给他人和自己指出正确的行为路径。

领导要做到合理拒绝，就要遵守两个基本的原则：

A.不要事无巨细

相当数量的主管、领导或者管理者总有操不完的心，总觉得什么都不放心，总喜欢什么都参与一下，总觉得自己的工作是在帮助别人。其实，你是在帮助别人吗？当别人不需要帮助，你强行“帮助”的时候就是在添乱；不明白对方的真正问题胡乱帮助的时候，就是在打击大家的积极性；当员工真正需要你帮助但你置若罔闻或者粗暴出手的时候，是伤了大家的心。

不要以为事做的多就是对大家好，不要以为事无巨细你就是好领导，更不要轻易定义自己对他人的“帮助”。帮人就是帮自己，你帮了别人吗？你帮了自己了吗？如果没有，请不要事无巨细乱操心。该拒绝别人的时候要拒绝别人，该拒绝自己的时候要拒绝自己。

B.将焦点放到关键问题上

人的精力都是有限的，“牵牛要牵牛鼻子”。作为管理者，要站在团队全局的角度考虑整体计划的问题，要考虑为了整体计划的完成所涉及到的关键要素的问题，要明白团队的关键所在、问题的关键所在和工作的关键所在。

抓关键，才能够从根本上解决问题，抓关键才能够称得上称职的领导，抓关键财能够达成团队绩效，抓关键才能够真正对大家有利。何必计较于那些鸡毛蒜皮的细节？何必在意自己本不应该操心的事情？

另外，工作上，所有的问题都具有关联性，牵一发动全身。即使个别员工求助的问题或者在某些问题上的依赖，也一定与关键的环节或者因素有关。抓住关键就抓住了解决全局问题的牛鼻子。

至于哪些问题是关键问题，这就要看管理者所处的具体环境和面对的具体职场特征了。

3.无为不是做“撒手掌柜”

有些管理者比较偏激，觉得既然“无为”，自己干脆什么都不做好了，放任问题不管。这是一种不负责任的态度。

适当的无为有两个基本的要求：

A.首先要有担当

管理者可以约束自己的权利，也已收敛自己的行为，但是担当不能放弃。所谓的担当就是你的职责，就是你的岗位目标，就是你的基本职业素养。

一些事情自己不管，但要关注结果；一些事情自己不参与，但要掌握信息；一些求助自己拒绝，但要明白后续的进度。知而不言，不是放弃担当；关键时候还是要出手。正如我在一开始对于“主动介入”所说的一样。

B.提升自我的认知与能力

越是“无为”对于管理者的职业能力要求越高，越是敢拒绝与放开，越需要管理者的格局与水平。当你能力与认知水准不到位的时候，很难“无为”。

所以，管理者面对员工依赖与推卸的问题，根本上还是要努力强化自己的综合能力与认知水准。只有这样才能够准确辨识关键问题和问题的关键，只有这样才能够在出手的时候一针见血。

小结：无为不是不作为，是不拘小节，是塑造秩序的前提下激发员工潜力，是在抓住主要矛盾的前提下更好地帮助员工成长！

总结：

横看成岭侧成峰，职场上一样的问题，站在不同角度得出的结果也不一样。如何结合自己特定的职场环境判断员工的依赖、推卸等现象，如何结合具体的职场环境找出背后的根本原因，如何有效发的解决这个问题，绝不是“帮助”或者“不帮助”能够简单解决的。

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指尖视野

谢题主！说说我自己吧。干管理工作三十余年，在员工非常清楚自己的生产任务，工作质量，安全措施的情况下，而实际上没做好，我是口头督促，实际操作中决不帮忙。因为，如果帮了一次，就会有二次。帮了张三，又会出个李四。永远也帮不完，会养成员工的依赖性。自己的工作必须要自己完成。这是工作原则！

愚叟2

「一放就乱，一乱就收，一收就死？」

1.【分析在前】

道德经第三十七章有这样一段话：道常无为而无不为。侯王若能守之，万物将自化。化而欲作，吾将镇之以无名之朴。无名之朴，夫亦将无欲。不欲以静，天下将自定。

讲的就是无为和自化。

如题中所说，往往我们在管理的过程中，就会出现一放就乱，一乱就想收，一收就会死的怪圈。

所以很多管理者就集权管理，事无巨细。

最经典的集权管理人物是谁呢？就是诸葛亮。

他的领导方式是什么呢？首先，事无巨细全都抓在自己手上。司马懿逮到一个蜀国的小兵就问他，你家丞相在干吗呀？这小兵说我家丞相可累了！二十军棍以上的事情全都抓在自己手上。司马懿就撂下一句话，“你家丞相这样岂能久乎？”

所有人都依赖诸葛亮的锦囊妙计，没有成长最后就变成了，没了诸葛亮，蜀国也就完了。

因此，这里讲的就是管理者要不妄为，不多为，有所不为。

2.【方案建议】

2.1要拎得清主次

授权是要讲主次主次分明的，首先要清楚什么权该放什么权不该放。

如下的几点是绝不定放的：

（1）人事的任免与评估绝不放；

（2）协同和协调关系绝不放；

（3）财务预算设计及审批绝不放；

（4）培养直接下属绝不放；

（5）涉及一些隐私或者机密的事项不能放（比如合同）；

（6）危机处理事项不能放；

（7）授权危害远大于收益事项不能放；

2.2. 要划定边界，分散管理

要很明确的向团队成员告知，事项执行的分工是什么，边界是什么。

比如，拿销售来说，可以很明确的，协助谈判2次，之后独立完成；重点客户，必须邀约洽谈；客户跟进要有报备制度、邀约制度、回访制度、签约制度等。

框架做好后，剩下的事项，就是自我独立完成事项。

当有事项需要其独立完成时，要注意提前的沟通方式，将工作内容、工作节点、工作重心、工作难点等让被授权人说出来听。

并明确，什么时候在什么情况下，是需要汇报的。

2.4 要进行追踪

追踪的主要目的是盯目标、盯进度、盯过程偏差、盯过程修正。

辅助事项：激励与鼓励其现有的做法；发现更多创新的可能性。

反向授权就是题中所说的，下属将自己的工作交给管理者去做。

主要原因之一就是题中作者的思维，认为“帮助下属责无旁贷”。这个实际是种误区，管理者没有责任也无义务。这么做了，只有一种溺爱。

管理者的责任是带领大家完成工作目标。不是家长。

哪怕是习惯家长式管理的，也要明白，就像小孩子要吃饭一样，家长没有责任喂他吃。

消除这样的状态就是要充分沟通，他之所以需要别人帮他的困难点是什么，告诉他解决方案建议就可以了。

就比如做一个表格，一些规范和公式不会，好交给管理者帮忙。而我们直接告诉方法，还是由他自己来做就行了。

2.6. 包容一定的犯错

在开始的过程中或者下级自发性创新行为，由于经验、能力和心态问题，往往会出现一定的偏差，这个时候作为管理者应该予以鼓励和认同，不能胡乱批评。批评的后果，以后再也不会主动思考了。

综上，合理授权是管理者必备的一项工作，必备功课之一。需要我们根据团队的实际情况逐步设计。

我们所说的无为，一定是有所为，有所不为。

我是：可知在线

专注职场伦理分析与解读

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可知在线

作为主管只要安排和引导下属工作即可，如果属于员工应该做能做的工作是他的本分工作，就不要去帮他，应该放手让他去做，这样的员工才会有提升空间，员工也不会反感主管。如果处处插手员工的工作，也许自己觉得是帮忙，但到别人的眼里可能是制约或者不信任，这样反而拉远主管和员工的距离。

路飛9711

作为管理人员，首先要保持客观的态度，不能带有偏见和私欲，还有一点很重要的是必须要有原则，绝不能毫无底线，工作上出现问题，首先要有清晰的分析，要理解怎样的处理方式是没有损害到公司的利益，而又能把对下属的伤害减少到最小，同时要把每件事做到公开公正公平，让人心悦诚服。

零度今天也要很潮呀

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關鍵字: 职场 应该 下属