李剛強 有見財經
這一次新冠病毒對於創業者來說，是前所未有的生死之考。
個人認為，這次疫情對創業者的影響，將可能要到5-6月才能完全恢復，3月才能初步遏制。
這對創業公司來說，意味著，一季度基本不會正常開工，公司收入極大降低，支出能減少的卻很少。
現金儲備是否足夠將成為創業企業能否存貨的關鍵因素。(有見財經）
現金儲備在12個月以上的，非常安全，這類企業將在疫情之後迎來絕佳發展機會，剩者為王；
現金儲備在6個月以上，比較安全，但要儘可能的節流，延長存活期；
現金儲備為3個月的，非常危險，要想盡各種辦法開源節流。
對於投資人來說，這段時間重點中的重點，甚至說是80%的精力應該是投後管理。
對於在這種情況下的投後管理，個人有幾點想法。
在當前階段，投資人在戰略上再怎麼重視投後管理都不為過。
原因在於：
- 目前是創業企業生死存亡的時刻，熬過這一關，就是剩者為王，熬不過這一關，就是前功盡棄。在這個時候創業者非常需要投資人給予的幫助。
- 疫情能幫助市場優勝劣汰公司，疫情過後是投資的極佳時刻。能熬過疫情，一定是打鐵自身硬的公司，無論是現金流、還是風險抵抗能力，還是自身業務基礎，應該都是槓槓的。而且疫情過後，大家心態都會低很多，估值也會好談很多。這個時候有了更多錢用來搶市場，是非常好的時間點。
那麼，在現階段，投後管理工作重點應該放在哪裡？
首先，我覺得是瞭解情況、關懷健康、說明形勢。
- 瞭解情況：需要了解的情況分為幾個層面。
一是財務狀況：每個被投公司的現金儲備、成本結構、每月淨支出、應收應付，瞭解主要的費用支出項；
二是業務開展情況，包括開工時間、上班方式、用戶增長、合同落實、項目實施等情況；
三是市場及競爭情況：市場的發展情況、競爭對手的資金、人員狀態、業務進展狀態等；
四是被投公司主要創始人的家庭經濟狀況，是否存在經濟困難等情況等。
- 關懷健康：關懷每個被投企業創始人、核心員工及其他員工的身體、精神健康狀態，是否有需要幫助的地方；
- 說明形勢：要讓創始人團隊瞭解到目前形勢的緊迫性，更要讓創始人瞭解到危難中存在的絕佳機會，激發被投企業主動動起來，窮則變、變則通、通則久。
對於有條件、有準備的公司，當前這種環境，是危中超車的絕佳時機。
對於行業領先企業，有可能是消滅競爭者的機會；對於處於相對競爭弱勢的企業，如果行業領先者策略上執行不好，給了抓緊步伐趕上去的時間機會。
這段時間，有短板要抓緊時間補短板，原來沒時間做的事情，可以趁機好好補上。
其次，在瞭解情況之後，要對項目進行分類管理。
在瞭解情況的基礎上，對項目進行分類管理，根據現金健康狀態、行業發展狀態、業務形態、競爭狀態等進行分類。
個人認為，至少可以根據現金流、疫情是否利好、業務基礎是否牢固、競爭態勢及競爭對手的當下狀態，分為幾類：
一是積極進攻型：對於那些現金流健康、疫情利好、業務紮實，且行業競爭優勢明顯或者競爭對手遇到問題的企業，可以考慮積極的進攻策略，在優化自身的同時，去搶佔更多市場；比如醫藥、遊戲、視頻、在線教育、電商、社交等行業的公司；
二是穩步前進型：對於相對比較中性的公司，以內部自身優化、外部穩紮穩打為主要策略；
三是刮骨療傷型：對於現金流較差的公司，應該儘快的刮骨療傷……要幫助被投企業制定開源節流的方案，比如如何減少人員成本，減少房租，減少市場投入，如何追回應收賬款，如何獲得外部的資金支持，比如政府補貼之類。甚至，投資人要評估，是否要給這些公司一部分過橋貸款或追加投資，來支持其渡過難關。
舉例如下：
個人建議，投資機構應該將全體員工動員起來，一方面要將不同項目分配到個人，對於個人的標準動作，要制定標準，投資人根據標準去執行動作；
另一方面，根據行業、職能、企業健康狀態的不同，內部分成專題小組。
比如，對於企業健康、利好的線上行業，可以成立一個行業小組，討論如何抓住機會進行獲客和市場拓展；對於要裁員的企業，如何合理合法低成本的裁員；對於線下企業，如何進行線上化轉型……
對於大家共性的問題，比如裁員、薪酬發放、線上化轉型等，投資人可以組織專項培訓會，邀請行業專家來進行分享，提高效率；
對於企業個案的問題，可以由不同的人員組成專案組，將合夥人、投資經理、專業人士都加進來，專門幫助一個企業制定方案；
對於外部資源，比如政府補貼、銀行貸款等，可以組織專門的對接推介會……
在這個非常關鍵的時刻，個人認為，投資機構應該到了全民投後的狀態，當下絕不是投資無事可做的時候，而是跟創業者緊密的站在一起，深度溝通、深度合作、深度行動的時刻。
同樣的，在當下時刻，被投企業應該積極主動的尋找投資人的建議和幫助，缺錢的，在自己開源節流的同時，應該認真積極的向投資人爭取過橋貸款或新一輪投資；
需要戰略支持的，應該認真的跟投資人討論競爭形勢，制定戰略計劃。
不管如何，期望所有投資人和被投企業都能順利渡過這個非常時刻，bless！天佑中華！
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