企业到底该不该用KPI？为什么？問答頭條網

2020-02-06 08:10:57 佚名

上古依风

KPI用得好，老板开轿跑；KPI用得孬，主管员工跑光光。

首先，我们要明白什么是KPI?

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价重心。(更详细内容篇幅所限不展开论述）

其次、企业该不该用KPI？什么企业可以用KPI?

个人认为分以下几类：

1、初创型企业不适合用KPI（除非组织结构非常清晰，指标可以非常精准制定及量化）。以我从事过的一家医疗器械制造企业（初创型科技类）为例：工厂的几大体系―质量体系、供应链体系、制造体系、行政管理体系、人资体系等都没厘清，每天各类异常问题一大堆，并且各部门问题互相关联互相干扰。总经理却每天都在抓KPI，动不动拿KPI出来罚，几百几千的扣绩效，最终大批的主管、员工受不了辞职，剩下的也都在互相推诿扯皮，撇清自己的责任，从上到下没有人真正去梳理及处理根源性的问题，折腾了1年，工厂还是在原地打转。

2、企业度过了初创期（视企业发展速度及管理水平2―3年为初创期），各项体系基本走上系统化，此时为了公司高速成长及发展，可以开始制定KPI，但指标不宜太多，太繁杂，而且一定要能量化，抓住每个体系的几个核心指标即可，比如：销售业绩、销售成本，制造效率、出货及时率，合格率、客诉率等。

3、KPI指标不是一成不变，而是随着企业的发展阶段进行适度调整。

4、KPI指标不能演变成整人的武器。

5、KPI一定是从上而下制定，又从下而上沟通，全公司能达成统一共识，大家围绕统一目标而一起努力，并且能因此而获得实在收益。

上古依风

KPI作为很多公司都在采用的方式之一，肯定有着其必要的价值。

但并不是说它就没有缺陷。

我整理了当前通用的几种考核优劣的对比情况，请查看：

从图上可以看出，不管哪种方式它都有其弊端。所以不能一言以蔽之。

作为KPI，在我个人参与制定和实施的经验来讲，最关键的就是指标量化的合理性。

量化指标包含最重要的四个个维度：一是考核维度，二是对应维度的考核指标，三是比重，四是考核评分的标准。

举例：如果是销售岗位，首要考察销售任务达成、回款，销售任务达成需要定比如说100万，标准是达成80%—100%字数是1，60%—80%字数是0.8，销售任务占总体的比重为60%。诸如此类。

销售岗位可能还是比较容易的。那我们想一个网络推广，该如何定？

可能还是比较难的，这里给介绍一个方法叫鱼骨图分析法，可以抽丝剥茧，逐步设计。

最后，科学的KPI是管理的一种辅助工具，但是也一定要控制唯KPI论。企业更应该去建立更加全面的激励与人才评估体系，以弥补KPI的不足。

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kpi考核不是所有企业都适合用的，得看企业发展阶段。

1初创企业，公司就几个人或者十来个的时候需要的是感应管理，多一些感情，老板和员工就要跟兄弟一样，人性化管理。这个阶段不适合KP I考核。

2企业发展到有初步模型的时候，人员在二十几号人，这个阶段也是人性化管理多一些，然后开始制定一些流程制度管理。

这两阶段对于企业来说，实现盈利很重要！

3待到人员上30人以上，有了管理组织架构，这个阶段开始制定符合岗位的KPI考核，定出一个时间试运行，过程中发现不合理，去优化完善，前提利润开始稳定提高。

4之后需要制定更合理严谨的kpi考核标准，企业才会健康稳固！

个人建议！

职场逆商

有必要，我今年主要推动的就是KPI绩效管理的推进。KPI是一种非常好的管理工具，但如果运用好，确实需要专业的人员和知识来推动。对于项目的实施和推动，要有高层领导的支持以及各部门的考核，项目实施人员要对各部门的工作都比较熟悉，对每个岗位的重点工作也要比较熟悉，这样才能确保项目贴近公司实际，以保起到应有的效果。