私信作者“绩效”两字，免费发送60分钟薪酬绩效管理内部培训视频。
导读：
随着中国日益融入国际经济大环境，中国员工薪酬增长绝对是必然趋势。但是如何增长才是良性的，有价值的？如何令薪酬增长成为企业与员工共赢的方向？
- 那些抱怨员工资增长过快，人力成本过高的企业老板，首先要思考这些问题，并且主动改变企业分配激励机制，创建适合企业的薪酬绩效模式。
- 那些埋怨工资低、涨薪少的员工，必须要反省自己的价值观，调适自己的思维方式，以结果与价值面对自己的现状与未来。
华为任正非：钱给多了，不是人才也变成人才！
任正非说，不要自己赚了100块还不愿意给别人10块钱，当你失去一员干将时你也可能只能赚30块了。
物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会，但是加薪不是无条件的，这样会助长员工贪婪，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，有人效，有结果，给员工多少钱都不过分。
12月17日，在华为论坛心声社区中，有荣耀员工发帖爆料了因公司2017年业绩突飞猛进而提前发布奖金的相关消息。
之后任正非签发的内部文件被曝光，证实了华为此次提前发年终奖之事。
华为不但给钱，还给股权激励，华为崛起的重大秘密是华为的人人股份制。在华为的股份中，任正非只持有1%，其他股份都由员工持股会代表员工持有。华为的员工基本收入都很高，不过压力很大，这跟华为的狼性文化分不开。
谈钱的老板才是好老板，才值得跟随，谈情怀的都是耍流氓。
所以，千万不要被一些很虚幻的东西给蒙蔽了，实际点的东西才重要。
老板，来，咱们谈下涨工资的事情吧！
真实案例：
有一次，一企业主向我们诉苦，说现在的员工真的很难管理，没有责任心，对企业也没有归属感，不像他们年轻的时候能吃苦耐劳，珍惜工作又敬业。
当我们了解到他企业给员工发的都是固定工资时，给他建议要给员工做薪酬绩效的变革，实行弹性薪酬，通过利益共享来提高员工的工作积极性。结果，他并不认同，他认为不能和员工谈利益，不能引导员工唯利是图，他希望员工能在精神上认可企业，通过努力工作来提升员工自己的能力，而不是要钱的驱动。
- 我们问：你企业今年的目标是多少？
- 他回答：销售额增长20%，利润增长15%。
企业的追求的利润增长，员工追求高收入，错了吗？
我们要和员工分钱，但不是只谈钱；
我们要和员工利益共享，而不是仅仅是利益驱动；
老板和员工分钱，也要看出发点，如果出发点就是和员工交易，那么员工就会唯利是图，如果出发点就是希望员工能够在企业获收更高的收入，可以更好的生活，那么员工就会感恩回馈努力工作。
老板和员工分钱，出发点应该是什么？
- 出发点，应该是：共创成果、共享成果；
- 出发点，应该是：建立机制让员工拿到更高的收入；
- 出发点，应该是：让员工成长，充分挖掘员工的潜能；
- 出发点，应该是：企业和员工的利益是趋同的，企业和员工是共赢的；
企业首先要分好钱！
- 分好了钱，企业就是大家的；
- 分好了钱，才能更好地和大家谈理想、谈使命、谈责任、谈价值观；
- 分好了钱，员工才能对企业有归属感；
- 员工对企业有了归属感，企业才能有打造自己的企业文化。
最真实的薪酬定律
1、伟大的制度让平凡的人变得伟大，糟糕的制度让伟大的人变得平凡；
2、不要死压任务，而是分解目标与奖金；
3、不是逼着团队做工作计划，而是设定诱人的激励计划；
4、拿明天的钱激励今天的团队，设计今天的奖金鼓励创造明天的财富；
5、不是好人就有好报，而是好报造就好人。
我们都知道薪酬有四个重要的特性：规范性、公平性、激励性、增长性。如何来更有激励性的分钱呢？
一份薪酬方案当然是建立在规范性和公平性的基础上，除此之外一份好的薪酬方案能激发员工不断的创造，调动员工激情，这样的薪酬方案一定是把激励性和增长性放在核心位置的。
以“行政主管”的薪酬为例：
模式A：固定工资 3500元（每年根据国家政策，上涨工资8-10%）
模式B：固定工资3000元+绩效工资或奖金500元（绩效工资一般是工资总额的20-30%）
模式C：固定工资3000元+季度奖金+年度分红（季度奖金根据前三个月经营业绩，有800-1000元的奖励，年终另有分红）
模式D：固定工资1500元+绩效奖金1500元+其他500元+分红（低底薪+奖金，但超额分红可达超额利润的50%分配给不同的岗位）
试想几种模式下，用哪种模式，行政主管的工作更有动力呢？
传统薪酬模式最的的特点和缺点是：
1、弹性小。固定工资部分比重大，实际浮动率不到小。
2、无法衡量。不能量化员工的工作结果与价值贡献，员工收入与其价值不匹配。
3、激励价值低。由于弹性小，可量化少，激励性必然不足，无法挖掘员工的创造力与潜能，人效浪费。
4、工资的本质为企业的固定成本。企业一旦承诺，薪酬就变成“债务”，无论企业经营成果如何，员工贡献大小，每月必须兑现。
以某生产经理KSF模式为例：
第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
- 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
- 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
- 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
- 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
- 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
KSF的模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
而对企业来说，员工薪资越高，不仅不会增加成本，反而能为企业增加利润。
这种薪酬方案设计最为核心点就是利益平衡点设计：
平衡点是KSF重要的支点，这个支点的一头是企业的利益，另一头是员工的利益，而支点的核心两个面是:产值+价值！
1、盈亏平衡点。
也称“保本点”，对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。
2、历史均值。
全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业，可能并不会参考全年的均值，而是看最近一个周期的均值，即参照期均值。
3、共识点。
即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形，也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如，培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。
4、保守预算。
由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因，可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标（乐观预算）。不同的是，保守预算强调正常情况下的可实现性，排除一些可能性与单纯期望性。例如，公司明年新开一个项目，预计可做到销售额1000万，但这可能是乐观估计，管理层可能更愿意接受800万的销售目标。
5、同期可比值。
通常是对AB季或特殊期的直观对照，令平衡点更准确、更有说服力。
要想让绩效考核发挥绩效倍增的价值，马云说：必须建立正确的“绩效思维的7个逻辑”
- 正确绩效思维一：激励第一、考核第二
- 正确绩效思维二：利益趋同、思维统一
- 正确绩效思维三：增值加薪、平衡共赢
- 正确绩效思维四：挖掘潜能、遵循人性
- 正确绩效思维五：结果导向、效果至上
- 正确绩效思维六：经营价值、客户价值
- 正确绩效思维七：弹性调控、力度合理
如果思维出错，方向也就反了。走错了方向，你再用力、用心，结果可想而知
私信作者“绩效”两字，免费发送60分钟薪酬绩效管理内部培训视频。
分享是一种美德，希望每篇文章对大家有所启发和帮助；也期待你的转发，谢谢！
閱讀更多 刁昌輝 的文章
