焦慮的不是疫情，而是因疫情被加劇拋棄
2020年的春節，在經歷了工作至今，或許沒有之一的最長假期後，移動辦公大潮來臨。2月3日這一天註定會被記進歷史，因為這一天，幾乎每個平臺的視頻語音會議都出現了宕機，因為今天，一邊是老闆們剛性支付的工資焦慮，必須抓緊讓員工提能，相信春天不遠；一邊是休克的業務，收入不能就此停止，冬天還在，直播再直播。
但或許，如果時光倒流20年，2000年中國剛加入世貿組織，2003年中國遭遇SARS,此刻的企業焦慮的確較少，大家都相信，疫後依舊會有無數的發展機遇，客戶會有，工人會有，資金會有，資源會有，有的全都是信心。
那今天到底是什麼變了？更多的是因為在疫情前，經濟的大勢早就變了，不僅僅外部的宏觀環境，保6壓力和全面小康，產業升級與結構調整等等；而企業也是早早的就感覺了，生意越來越難做，一方面是更多的個性化需求接不到單，一方便是人工貴招不到人，一方面是賣不上價成本飆，總之，心情不好，業績不好，焦慮是主旋律，而技術卻好像在一個個的做著行業顛覆。
與時代合拍，與大勢同頻，做時代的企業，但時代會變，每個時代有自己的要求，本文想說的就是：今天的時代變了，疫情只不過是將企業本身的危機，放大到了一個現在的極端環境下去檢驗，傷痕累累者看到的只是未來的自己。
整體上，其實即使沒有疫情（祈福沒有疫情），時代也已經在開始淘汰落後企業，疫情只是給部分企業一個體面的離場方式，還記得那句話嗎？當潮水退卻的時候，我們終將知道誰在裸泳。但我們也必須清晰的認知，歷史是前進，時代是發展的，未來會更好，同時相對於外在，其實更重要的是各個企業自己想往哪兒去？
一堂財務課：現金流是一塊遮羞布，而現金流經營才是未來
在這樣的一段時間，多家知名餐飲企業大佬們先後站了出來，吸引眼球的都聚焦於“現金流”，而這些明星企業的現金流都撐不住三個月。是的，如果看過《大敗局》的人都知道，其實很多時候，
逼死企業的，不是虧損，而是現金流，大家一定記得那個巨人（致敬史老闆，他是我們最敬仰的人之一）？這也是為什麼很多時候，有人提出逆勢擴張的原因，因為逆勢下現金流出問題的資產會被低估，資金是逐利的。而在我們瞭解完現金流的重要性後，在正式上課前，我們再先做點關於“錢生錢”的科普，說的就是錢的每一次投入到回收，將一定時間短內，例如每年，錢每一次“變化”加起來就是這個時期內生的錢。而需要提醒的是，面向c端的零售、餐飲的這些行業，在這個邏輯下，是很可怕的，因為基本是可以拿著別人的錢生錢的，因為他們幾乎沒有應收，卻有著不同的應付週期，別人不欠我的錢，我可以欠給別人的錢，而這個錢的週期可以幹很多事，例如擴張，現在知道為什麼超市、商場、餐飲快速擴張了嗎，這就是今天的第一個科普。
而第二個科普是這兩者的差值，需要能夠彌補人工、場地、管理（例如損耗）等費用（簡化模型），期間我們將根據銷售額可以變的那部分叫做可變成本，典型的就是物料，而將不可變的叫做固定成本，人員不能隨便解僱，場地因裝修經營週期等因素，一般採取長合同，在一定時間內是不可變的，
固定費用就是賣不賣都得給，而不是賺不賺，現在我們一起思考一下，在收入凍結的情況下，面臨著高速擴張帶來的雙高固定費用（場租和人力），同時很不湊巧，這個速凍太快了，以為春節旺季，於是還進了貨，有一筆而且是一大筆應付，這時靠別人的錢此刻根本變不了錢，也不夠花，現在我們在回憶一下《時代拋棄你，連一句再見也不說》的那家超市嗎？為什麼在沒有疫情的情況下依然選擇退出了呢？因為網購下收入下降，但固定費用已久，銷售額大，利潤卻低；而為什麼部分超市一開始就以商業地產形式轉租部分場地，因為降低固定成本結構，提升盈利表現和抗風險能力，其實這些不僅僅是商業模式，因為成功的商業模式一定革新了什麼，這是財務的深思熟慮，不是算法是算術題，是常識。現在我們再來說說製造業，其實也類似，產成品賣不出去，收入回不來，錢生不了錢；固定資產會進入折舊（折舊方式差異會影響短期財務表現，長期會抹平），折舊進入成本則會推高成本；而價格的提升根據供求曲線，會降低銷量，而固定成本的佔比高，又會使盈利變的敏感，因而如果是前幾輪工業互聯、智能製造風下，更新了設備，很遺憾，不開工壓力更大，開了工負荷低財務帳面表現（固定成本固定當期無足夠分攤對象）會很不好，而此刻如果設備銀行借貸購買的，那麼更遺憾，這部分無論開工不開工，都得還錢，其實說來說去，就是逼死企業的兩個槓桿，
一個財務槓桿，一個經營槓桿，對此刻的戲還沒有完，如果再把粗放的採購拉進來，企業的原料庫存高居不下，應付賬款雖有周期，但是相對於需求的凍結，這個週期也不一定挨的過去，一邊沒有錢，一邊各類型不得不付的錢，一邊一堆變不了現的曾經的錢，這就是今天企業現金流出問題的邏輯，企業家朋友們，你們解決現金流也就從這個錢生錢的角度展開。其實，每一家制造業，每一個服務業，都可以代入上面的場景，找到自身的問題，而簡易的監測方法也很簡單，你的所有者權益的回報率，低於10%的都是有問題，因為錢是有機會成本，行業利潤率，理財產品等都可以作為這個標尺，插個題外話，前兩天筆者服務的企業，買了90個億的理財，評論大多都是主業機會不大，但這著實是負責任的投資行為。
看似扯遠，實則萬變不離其宗，今天的老闆很容易知道自己有多少錢，網銀手銀都可以，至於如何通過經營性利潤計算現金流，進而帳實相符那是會計的事。那問題來了，企業是不是管好應收應付就可以多存點錢就可以了？實際上，以上是基本，但遠不止於此。
錢生錢的前提是能回來錢，客戶憑什麼給你？如何界定回來的錢？例如如何評估應收賬款，算收入，但是沒有現金，是未來的錢，但對企業經營是必須的？投入的錢也一樣？投的少賺的多是每一家企業的夢想，那存貨、固定資產都屬於此類，那如何去識別的，多的存貨佔用資金，是不是應該計息，應收賬款存在風險，在評估的時候是否可以折價，應收賬款算是企業的資金費用，這些是不是應該客觀衡量，就像開始講的錢生錢的邏輯一樣。而這個邏輯，就是我們所要談的現金流經營，是一堆參數，在經營者間的不斷優化，這也是阿米巴。今天的組織不再是大一統，多產品線多地域等等，各個組織傳導市場，每個層級的組織層層思考，思考最基本的“錢生錢”邏輯，什麼是收入，什麼是費用，如何提升收入，如何降低費用，一層層最終獲得更好的經營，而這才是現金流的經營，在這裡現金不是現金。
最後，在我所服務的金蝶雲星空2019年度樣板客戶中，其實已經普遍存在客戶的高績效與上述的邏輯的相關性，這些客戶涉及到每一個行業，而這也正是疫情中企業應該上的第一堂課，關於財務的常識。
一堂運營課：效率之殤，災情所對應的是3年後的真實
疫情之下，原本的開工時間不得不一度甚至多次的延遲，生產不得不中斷；而就在前兩天，浙江某政府部門敢為天下先，給當地企業開出了首張疫情不可抗力證明（商務合同都有不可抗力描述）。其實，結合部分已開工的企業現狀，今天的企業已經早不是孤立的個體，囤上一批原料慢慢消化、慢慢生產、慢慢銷售，不愁市場，而大概率的開工後會有各類的挑戰，沒有訂單，下游需求恢復緩慢競爭加劇，還或者，前段時間被延遲生產積壓的訂單，需要儘快的生產予以交付，新的需求參雜著老的延期一頭包，問題還不止，此刻或許遭遇著沒有足夠的原料，大概率不是全部的原料，只是其中的部分不夠齊套；同時在開工後，您也會發現用工荒還在繼續甚至更加嚴重，因為各地疫情的差異，部分返工，而在遠程的人做不了什麼，這也是我所說的移動辦公的侷限，業務得在線，移動才能再次賦能，整體上沒有足夠的人員，單不足，人不足、料不足，此刻如何滿足交期，誰該優先，哪個是瓶頸，該如何跟客戶承諾交期。
以上就是今天的現狀，那我們再拋開疫情，再聊聊未來，你我都認可的那部分：隨著消費的升級，個性化需求的崛起，訂單的批量越來越小，不同的小批量訂單對於原輔料的配套要求也越來越高，而客戶與企業之間連接的便捷性，也使客戶的全網全球比價更容易，隨意連接，客戶更具選擇權，它為什麼選擇你？問題還不止如此，而隨著經濟的發展，人工越來越貴，工人越來越難招？當然，也會越來越貴。訂單危機？用工危機？原料危機？是否和上面如此相似。
因而今天的企業，如何快速響應客戶個性化的需求，個性化的需求與產品的標準化矛盾如何應對，一開始的數字化雲端研發體系就成為必須，物料優選，物料嚴選，別忘了成本是設計出來的，交期也是，質量也是。而在生產環節，如何優先排產，智能排產，如何跟蹤，如何快速變更，如何連接設備，如何追溯，如何與供應商協同，如何自動化降低人員交互，這些智慧工廠，設備互聯，供應商協同等等，都是今天企業必須解決的關鍵，而這一切的本質是連接一切，物聯網平臺、數字信息平臺、產業鏈平臺，多平臺的目的只有一個，追求效率，別忘了今天是模擬考，3年後，這些考題真來時，那就是生死考。
最後同樣的，在我所服務的金蝶雲星空2019年度樣板客戶中，也普遍存在製造客戶的高績效與智慧工廠應用的強相關性，這些客戶涉及到每一類型的行業，而這也正是疫情中企業應該上的第二堂課，關於效率的永恆追求。
一堂營銷課：價值源於共生，數字融入業務，永遠在路上
2020年，一部《囧媽》的不走尋常路，既記錄了2020年春節的不平凡，也展現了消費端相關產業的清冷下的破局，置之死地而後生，也就是在這幾日，筆者在賓館的被投餵隔離封閉中，時不時遠眺窗外，商業廣場周圍沒有車水馬龍，沒有上下班高峰，有的只有寧靜以及稀稀寥寥的幾個人，為什麼會有商圈，商圈和流量的關係，商圈與商家的關係，商圈如何進化，選擇與被選擇等等，而一場疫情，實體已經被冰凍，但客戶還在，客戶去哪了了？時不時打開手機，抖音和朋友圈，一段段視頻，一幅幅圖片，在分享這段特殊的歲月故事的時候，我想說的是，我們已經習慣於生活在數字世界中。
而數字世界的營銷，與實體世界縮影的商圈一樣，有著諸多的可能，形式不止於一個電商，傳播也不止於一個抖音，不是一個畫像幾句問候，更不是一部手機外賣小哥，即然是世界，我們就需要以世界的認知去品味它：業務以數字的手段存在，數字就是業務，業務就是數字，業務服務客戶，數字驅動價值，這部分由於內容的豐富，筆者將擇機專文論述。
世界已經在變化，黑暗過後一定是黎明，最後春天也一定會到來，相信祖國，我們一起戰疫，也相信我們自己，經濟一定會復甦。而現在我們要做的，或許是在這段焦慮的日子裡，問問我們自己，未來我們要到哪裡去？
作者系金蝶軟件（中國）有限公司助理總裁
閱讀更多 新理財雜誌 的文章
