國君資管總裁陶耿
在財富管理機構券商資管的細分領域中，上海國泰君安證券資產管理有限公司（下稱“國君資管”）儼然是一個“全能型”的領跑者。
近幾年來，國君資管的經營實力大增，這種增長不僅僅是規模、業績上的提升，背後更有公司制度框架、投資理念和企業文化等更深層次的保障，為該公司在做優做強的道路上走得更遠鋪平了道路。
行穩方能致遠。作為業內首批券商系資產管理公司，不論是經營業績還是主動管理規模，不論是產品線佈局還是投資能力，成立於2010年10月18日的國君資管一直穩穩地進步著。2015年底，該公司資產規模在券商資管行業中排在第五位，而2019年，其月均規模已經上升到了行業第二，經營管理能力又上了一個大臺階。
在國君資管總裁陶耿看來，為持有人保值增值，持續創造價值，是財富管理機構的正確道路。
全能型資管公司
2016年5月，陶耿正式履新國君資管總裁一職。此前，其在上海證監局從事監管工作近15年，擔任光大保德信基金公司CEO三年。轉投國君資管，對於他來說面臨著新的挑戰。
履新之時，已經成立6年多的國君資管，在券商資管領域已經是不折不扣的頭部公司，資產規模達6000億左右。但是，如此高規模之下，也存在著一些問題。
比如發展結構的不平衡。當時支撐國君資管6000億規模的背後，近70%是被動通道業務，30%是主動固收和ABS業務，而主動泛權益類業務只有30億左右，佔比非常小。對於一個頭部券商資管來說，主動業務規模佔比偏小，特別是權益業務的薄弱，對未來的長遠發展非常不利。
與此同時，通道業務高企的背後，意味著國君資管的客戶結構失衡。據陶耿回憶，當時主要客戶除100多家銀行委外客戶外，沒有保險公司、財務公司、企業集團等其他類型的機構客戶群體，更沒有廣大零售客戶群體。
可以說，那個時候的國君資管雖然是頭部資管機構，但離全能還有些許距離。
2016年，公司提出了打造全能型資管公司的概念，國君資管要在固收傳統優勢的基礎上，加大對其他業務條線的發展力度，特別是泛權益和主動融資類業務，打造全能型的綜合服務資管公司。
2017年，國泰君安資管擬定企業文化綱領《基本法》，同時提出《三年戰略規劃方案》。2019年是三年規劃執行的第二年，最主要的工作就是四大體系的建設，這四大體系分別為投研一體化體系、機構與零售客戶服務體系、三全產品體系和統一集中運營體系。2019年底，四大體系初步建立健全。
事實上，這四大體系就蘊含著國君資管發展的四大方向和著力點——投研、銷售、產品和運營系統。
以運營系統為例。在此前高速發展過程中，公司信息系統歷史欠賬很多，很多營運業務流程人工佔比過高。在2016年信息技術部成立之後，公司集中資源重構和健全大集中運營體系，提升所有業務模塊的信息自動化程度，並嵌套在整體系統裡。這樣一來，公司自動化能力上了很大的臺階，也是公司戰術落地的很大一個進步。
從2016年5月進入國君資管，3年半的時間裡，陶耿笑言，“只有3個月陽光燦爛的日子”，隨後就是為期三年的適應市場政策變化而持續在做調整的‘艱苦歲月’”。
2016年7月14日，證監會發布《證券期貨經營機構私募資產管理業務運作管理暫行規定》，且宣佈於7月18日正式施行；而後，2018年4月27日，資管新規正式發佈並施行，這也意味著，分散在金融不同子行業的百萬億元規模的資管產品，從此被全面覆蓋、統一規制；2018年10月22日，資管新規細則落地。
從2016年7月中旬至今，三年多時間來，市場政策的調整和變化不僅讓行業受到較大沖擊，也讓身處其中的資管公司如履薄冰。
根據資管新規，去通道、降槓桿、轉型主動管理成為共識。而就券商資管而言，發展能解決很多問題，但在業務收縮的過程中，新的問題卻也層出不窮，比如規模下降時讓人頭痛的資產處置問題等等。
危中有機。“機會就在核心競爭力上，而券商資管的核心競爭力就在主動投資能力上”。三年來，國君資管全面提升產品、投研、客服等各方面綜合能力，持續走全能型道路，取得了良好成果。截至2019年底，經過不斷調整，公司規模逆勢上升至近7000億，更重要的是，主動管理規模達到4199億，佔比超過60%。其中泛權益規模已達到300億，而通道規模已下降至2775億。
發力構建產品體系
在陶耿看來，要像重視投資端一樣重視產品端。
“我們對產品的創設高度關注，我經常在內部說，作為總裁要抓兩點，一是抓投研，你要為投資者保值增值，投研業務要好；二是抓產品，產品是公司發展的發動機，有一個好的產品總監，其重要性一點不比好的CIO差，他設計出一個好的符合未來市場發展的產品，給一個平庸的投資經理做，可能也比一個差的產品讓一個狀元來做要好”。
陶耿表示，作為財富管理機構，要根據客戶需求，通過對宏觀形式判斷，對未來市場風格把握創設產品。對於公司來說，產品符合客戶需求、符合市場需求、符合未來發展趨勢，是非常重要的。
就產品而言，近幾年來，國君資管全力打造了“三全產品體系”，即全產品線、全生命週期、全價值鏈。2016年，國君資管新成立了多個部門，包括創新投資部、資產證券化部以及跨境業務部，打造了貨幣類、純債類、權益類、多策略類、融資類、量化類、FOF類、跨境類八個系列的全產品線，實現各類投融資業務的均衡發展。
三年多的時間裡，國君資管的產品線不斷優化，2019年全年，公司共創設集合產品160支，位居行業首位，形成固收“年華”、權益“精選”價值、量化“優量”、FOF“甄選”等系列化產品。
FOF業務是國君資管在打造資產證券化業務之後推出的又一重要產品系列。2017年10月份，國君資管準備做私募FOF,“當時我們對私募FOF的模式非常認可，但是在具體操作上又覺得存在一些問題，比如收費高等”，陶耿表示，2018年2月，公司打開思路，隨後在3月12日拍板說幹就幹，從無到有，從PPT上轉化到行動中，國君資管用了非常短的時間。2018年5月8號，國君資管成功推出全明星FOF產品，集齊千合資本王亞偉、景林資產高雲程、明達資產劉明達、寬遠資產徐京德、少藪派周良等多位明星私募基金經理。
2019年，在大集合轉公募的監管要求之下，國君資管更是行業中首批獲准參公改造的公司之一，旗下第一隻大集合轉公募的產品君得明持營首戰告捷，單日募資122億，創下公司產品銷量最高記錄，震驚市場。目前公司參公產品數量和募資均位居行業第一。
發力主動管理業務
自資管新規發佈以來，各項監管規則、細則逐步落地，資產管理行業新的運行框架已經基本建立，業務迴歸主動管理、完成淨值化轉型升級已經拉開序幕。從目前的進展來看，券商資管的主動管理能力正在穩步提升，在這其中，頭部券商在主動管理能力的比拼上也頗為激烈。
中國基金業協會2019年12月30日晚間披露的數據顯示，截至到2019年三季度，國君資管的主動管理規模達4231.54億元，較一季度的3086.22億元增長了1145.32億元。而作為國君資管的頭號競爭對手，中信證券的主動管理規模呈現出現的下滑趨勢，從去年一季度的5130.64億元下滑到三季度的4275.22億元，下降了855.42億元。
一減一增之下，二者的主動管理規模差距在逐漸縮小，而國君資管在主動管理規模上則大有趕超中信證券的架勢。
事實上，主動管理規模的大增，與國君資管鞏固固收業務、精耕權益業務的戰略佈局不無關聯。三年來，國君資管加大業務轉型力度，推動原有的“通道+固收”雙輪驅動模式向“固收+泛權益+通道”三輪驅動模式轉型，各業務部門豐富投資策略，拓展不同資產，其中泛權益產品規模快速增長，此外，公司堅持客戶驅動的核心策略，以三全產品體系為抓手，優化產品佈局，推進產品淨值化管理。2019年該公司82%的產品業績位列同類產品前1/2。
在參公首戰告捷的同時，國君資管在權益市場發力的腳步並未停下。由於受限一參一控，目前國君資管還無法拿到公募牌照，但是陶耿表示，公司今年會積極申領公募基金牌照，同時在現有政策下，積極做好大集合的參公管理，充分利用現有的11個大集合的“殼”，將公司權益類規模再抬上一個新高度。
有了宏觀判斷，瞭解了客戶需求，重視產品創設，但如果沒有專業的投資能力做支撐，一切也是空中樓閣。
在陶耿看來，國君資管的權益團隊底子很好，為公司在權益投資上的發力也省下了較多心力。而這幾年來，公司也在一些制度上給予投研團隊支持。比如激勵機制，公司做了很多調整，“我們要求權益投資部要回報研究發展部，對於其推薦的金股、銀股要予以獎勵，研究部與投資部是個雙向考核與被考核的關係”，此外，為了充分調動積極性，國君資管投研部門目前實行末位淘汰制，光去年就淘汰了三個投研人員。
不過，儘管如此，在陶耿看來，任何一家機構的內生性增長都有瓶頸，要想突破瓶頸，必須要考慮外延式拓展，滿足所有客戶需求，增強投研供給。陶耿指出，公司未來考慮參照貝萊德這種高速擴張的模式，對一些重要的財富機構進行參股。“我們不要求控股，只要公司10-20%的股份就可以，讓對方提供投研，我們來解決中後臺資源”，陶耿表示，目前還沒有相關動作，主要是形成共識比較難，相關法律法規也有限制。
打造“零售雄兵”
未來機構和零售要兩條腿走路
要想成為一個“全能型”選手，保持“又優又強”，難不難？面對提問，陶耿笑言，難是一定的，但公司也在這方面傾注了很多心力，比如做“大零售”，打造“零售雄兵”。
2016年，通道業務高企的背後，國君資管面臨客戶群體很窄的尷尬境地，據陶耿回憶，當時主要是100多家銀行的委外客戶，沒有保險公司等其他機構類型的客戶群體和零售客戶群體。
客戶群體的拓展似乎箭在弦上。2016年12月，國君資管決心要做“大零售”，但是，在內部形成共識卻並非易事。陶耿說得很堅決，“一定要重視零售，要在行情來的時候擁有“零售雄兵”，這個很重要”，在他看來，做“大零售”，就要“趴在地上”做苦活累活。
2017年1月，彼時國君資管旗下權益類產品君得鑫的規模只有1.9億，“沒有渠道願意賣這個產品”。為了打開局面，陶耿親自帶隊跑渠道，終於到當年四五月份，招商銀行上海分行答應試試看。“當時我們的渠道零售人員只有2個，非常少，但招行讓我們保證在上海要配置4個銷售人員”，陶耿表示，當時只能在銷售資源上持續加大投入。
毫無疑問，業績最能說服人。到2017年年底，君得鑫的規模達到了20億元，在那個時點，做“大零售”的共識，歷經一年多時間也終於達成。
人員到位之外，國君資管也充分利用母公司分支機構，2018年，國君資管謀劃母公司各地分公司與當地銀行對接，由點到面，將各地銀行代銷力量編織成網，發展壯大。
2019年，國君資管積極對接母公司國泰君安兩大集群體系建設，分支與銀行“1+1”行動效果不斷提升，母公司代銷日趨完善，銀行代銷也初見成效，構建起“一體兩翼”的產品銷售體系，助力分支向財富管理轉型。
啟示錄：
想要成為一家優秀的財富管理機構，只做好經營管理、投資管理是不夠的，你需要持續做對文化、戰略和管理的“很多很多事情”。儘管今天的國君資管還有諸多不足，但從此輪資管新規背景下的轉型發展角度看，它十分優秀。俗話說，船小好調頭，但我們通過國君資管，看到了國內大型資產管理機構如何提前佈局，堅定轉型的樣本。而業務順利轉型的前提條件則是強大的文化和組織能力。一個公司，短期靠好的產品和服務，中期看戰略，長期看文化——這是一種能夠持續產生優秀產品的系統性力量！（CIS）
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