2018年6月9日晚，作為第十四屆世界管理大會的重要環節，北京大學國家發展研究院管理學教授、北大國發院BiMBA商學院院長陳春花在中國金融信息中心作題為《數字化生存與管理重構》的主旨演講。本場活動由華為技術有限公司獨家贊助。
陳春花簡介：
北京大學王寬誠講席教授、國家發展研究院BiMBA院長；華南理工大學工商管理學院教授。
曾獲得三屆教育部高等學校人文社會科學優秀著作獎；連續三次獲得《財富》“中國25位最具影響力商界女性領袖”；2016《清華管理評論》“管理創新思想家”；2016《財富》“中國50位最具影響力領袖”；曾任新希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官、山東六和集團總裁。先後出版專著近30部，代表著作《領先之道》、《管理的常識》、《經營的本質》、《激活組織》、《激活個體》。
以下是演講實錄：
變、不確定性和數字化生存
在六年前講的最多的那個詞是“變”。如果能變，如果能與時俱進，就可以在這個市場上獲得機會。三年前發現這個詞不夠用了，又用了一個詞叫“不確定性”。因為唯有不確定性才能可以去面對這個環境。那麼不確定性和變之間的差異是什麼？那就是變的維度不同，複雜性不同，不可預測性更加凸顯，內容更加多元。當了解不確定性的時候，又遇到了另外一個難題，近兩年“不確定性”也不行了，又有了新的定義“數字化生存”。六年來在整個經營環境當中經歷了三個最主要的詞的改變，從變化到不確定性到數字化生存。
這三個詞彙的變化意味著什麼？意味著整個經營環境對企業的要求變了，在變的情況下，對企業的要求和在不確定性下對企業的要求和在數字化生存下對企業的要求完全不一樣。體現在企業管理中到底需要調整什麼？這就是今天要討論的主要話題。
今天可能沒有辦法用一個更簡單的詞來描繪這個世界，我們知道動盪、不確定性、複雜與模糊，而所有人都會告訴你，我們一定要在這個時代中尋求機會。企業必須在相對的穩定框架下才可以取得績效，可是如今外部的環境並不存在相對穩定的框架。如果能夠率先擁有對不確定性作應對，或者與它共存的能力，那一定有機會的。今天如果能有數字化生存，並在數字化生存當中找到成長模式和運行模式，也是會有機會的。當不斷有新名詞被提出的時候一定要理解它的內涵，不然就無法把握真正的機會。
前日在深圳分別拜訪了三家科技類企業，他們都是通過創新技術推動對這個世界或者這個市場很多東西進行重新定義。比如柔性顯示技術將重新定義未來的手機屏幕；基因工程將人類從工業時代進入到生命時代。這幾家企業共同的特性是他們找到了變革的機遇，他們也回應了數字化的意義。在數字化生存的時代背景下不可忽視的是技術和速度。在數字化生存時代不僅有技術創新，技術創新的速度也很快，隨後的普及速度更快。移動電話只花了6年，智能電話只需要3年；從聚集5億用戶的角度來看，QQ花了十多年，微信只用了3.5年。我們認為攜程、淘寶、京東對傳統零售業產生了相當的衝擊，但實際上也花了十年。今天對於傳統行業的新零售顛覆時間只需要3年。共享單車，一年的時間進入180個城市7個國家，這就是今天觀察到的普及速度。數字化生存的特徵是在加入了變的維度的同時加入時間軸的概念，它使得所有競爭維度產生了變化。
對於組織來說，三件最重要的事情窗口期都變了。一是企業的壽命。企業創業的週期和企業成長的週期完全變了。最近的新興企業、獨角獸企業都有指數型的增長速度，有的企業不到兩年的時間員工就可以增長到6000多人。這不簡單只是組織的問題，在普及速度和週期縮短的情況下，企業的壽命也相較於過去經驗有很大不同。整個週期和過去的統計完全不一樣；第二個窗口是產品的生命週期，比如換手機，不換手機可能面臨被淘汰，因為新應用都在新手機上。在換手機的時候，不僅僅是成本的問題，而是認知世界的方式要變。如果產品是認知世界方式的載體的時候，那產品的生命週期就會被調整；第三就是爭奪用戶的時間窗口變了。新興的互聯網企業為什麼比傳統的企業競爭力明顯？就是因為它爭奪用戶的時間是非常快。騰訊微信推出的產品騰訊微校，一個應用程序竟然可以連接15萬個學校的微信公眾號，結果是一次擁有4000萬個在校學生，這就是爭奪用戶時間的窗口。不過反過來說現在線上的時間基本被填滿，也就是說現在的產品量基本能覆蓋一天24小時線上用的最大時間量。這時就能觀察到所有線上企業都在往線下轉移，從線上轉到線下。而傳統企業的機會也就出現了，問題是線上的人都打回線下，企業有沒有能力做融合？在整個數字化生存時代，任何的組織、任何的產品都應加上一個時間軸的概念。
沿著舊地圖一定找不到新大陸
工業化之前的時代都是談連續性的，到了數字化時代是談非連續性的。在數字化時代的時候，可以在成長的路徑上拔掉一個斷點出來重新定義。數字化帶來的一個最大的變化是可以不沿著那條路徑去走，中間打一個斷點，在這個領域重新定義。比如新零售。傳統零售核心是人、貨、場，有客流，貨品齊全，有賣場。新零售首先突破了貨品齊全，另外也不需要客流，只要有物流就可以了，然後也不需要賣場，因為可以在任何空間賣。那麼人還需要集聚的地方就變成了體驗的地方。所以零售應該儘量的加餐飲，因為餐飲是最佳的體驗的地方。傳統選址、貨品齊全、價格公正然後發現這毫無意義，新零售打開斷點，重新定義了零售。因此，沿著舊地圖一定找不到新大陸。數字化時代會淘汰這麼一批沒有能力去做新的思維方式、新的調整的企業。今天大部分的領域，大部分的行業，都是不斷的尋找斷點，不斷的突變。比如說商學院教育，有一所商學院定位在給你開拓視野，給你去理解創新思維，然後另外一所商學院說我給你投資。傳統的商學院告訴你，你來這裡會拿到傳統大學的大學畢業證。那它的競爭人群會一樣嗎？那幾所商學院並不需要大學，並不需要完整的教學體系，甚至不需要老師。當用有形的東西去抗擊一個無形的東西的時候，你並不知道無形在哪裡，你已經輸掉了。這就是今天商學教育挑戰非常大的地方。過去所有的邏輯都不適用。在他們看來，教育教學和學習是賦能和解決問題，並不是一個知識的傳播，這就意味著雙方並不在一個邏輯上走，他打到一個斷點尋求他的空間，傳統商學院的空間有可能被縮掉，傳統商學院並不緊張沒有學生來學習，最大的緊張是那些具有成長性的面向未來的學生不在這裡。那些將來都要成功的人，跟傳統商學院都沒有關係，之後怎麼去開展教學？
數字化生存和以往其他時代最大的區別是底層邏輯變了。底層邏輯的變化在談什麼？也就是說在數字化生存的這個時代一定不要認為績效是可以預測的。今天更大的可能是在跨界、在增長當中去尋求全新的創新機會。那麼底層邏輯根本性的調整是什麼？就是價值創造的方式和價值獲取的方式發生了變化。最典型的就是在線學習，今天有非常多的知識付費平臺做得都非常好的原因就是價值獲取的方式變了。只要在任何角度打掉一個斷點，這個行業就被重新定義。所以能觀察到非常多的企業在努力地做數字革命。用數字革命推動的增長跟傳統的完全不一樣。沃爾瑪230萬員工做3萬億銷售額，阿里巴巴7萬員工做3萬億銷售額。在兩個不同的範疇下看零售的時候，就能發現他們並不是在一個數量級上做增長，哪怕在傳統的邏輯做得很好還是意味著你要被淘汰。
行業的邊界
今天行業的邊界一直在被調整，顧客在哪裡，組織的邊際就在哪裡。如果顧客要求是一個完整生態依賴的時候，還停留在單一產品上是沒有機會的。從一個單一的產品一直到最後一個生態系統，行業的邊界不斷的延展到給顧客極致的體驗，它必須在一個結構裡，這是一個真正在改變的東西。另外，今天遇到最大的挑戰是“今天就是未來”，對於一個未來的企業在今天領導力的要求是什麼，現在沒有一個理論能給出答案。這個領先的企業提這個要求的時候，我相信他已經很清楚知道今天的一切在未來必須發揮作用，以未來決定現在，今天就是未來。企業在實際情況中把組織邊界打破之後，發現內部很混亂。不打破的時候，內部還好一點，然後管理者就很焦慮，思考是不是可以退回到原來的結構裡？但現在看來只能往前走，沒得退。因為程度不一樣，面對的機遇挑戰不一樣，用原來的做法一定不可以解決未來的問題。當未來來到的時候很多東西討論的角度不一樣，這使得我們無論是在任何一個程度去看都是要做調整的。如果技術在發生加速度變化的時候，可能底層邏輯要產生劇變。
按照這個邏輯來看這個問題，很多問題就很有意思了。比如華為5G技術其實在2009年就開始全面佈局了，他先把產品做出來，之後開始做全球的協同創新，之後再去更多的國家做應用，以更快的速度產生效果。所以今天討論面向5G的時候，應該用什麼樣的協議，什麼樣的代碼，什麼樣的技術的時候，華為就有機會在這個時間點成為一個引領者。那是源於早先對於5G做的投入和判斷。今天所做的所有努力，恐怕就是要否定自己，要做更多的調整。未來商業時代的運作，雲時代的運作邏輯是網狀協同，工業時代是線性控制，從技術法則來講，雲時代用個性化，工業時代用標準化。空間法則、分工法則、協作法則、發展法則都變了。新型企業的組織管理所關心的問題和傳統企業關心的問題完全不一樣，傳統企業更關心授權會不會出錯，新型企業最關心的是創新夠不夠；傳統企業會關心環節是不是可控的，新型企業關心的是邊界打開的夠不夠。完全不同的兩種邏輯帶來的是完全不同的競爭力。
唯一確定的就是“顧客價值”
一切皆變，一切皆存在。在理解“數字化生存”後，行業本質的競爭要素變了，增長方式變了，價值創造和價值獲取方式變了。工業時代跟數字化時代在產品、市場、客戶和行業都發生了巨大的變化。說到產品，工業化時代最關心的是交易價值。但是到了數字化時代，真正要的是使用價值。例如，如今的奢侈品品牌不好做，原因在於非常多的年輕的消費者更理性。年輕消費者更在意自己是品牌，其他都不是品牌。工業化時代的時候希望儘可能擴大市場佔有率，儘可能標準化，儘可能擁有大眾市場。今天就會發現一個人就是一個市場。這使得整個服務業有機會做的更加豐富、更加飽滿。未來一定會看到更多企業都要調整。現在企業邊界越模糊的企業競爭力越強，這對所有人都是一個很大的挑戰。如今想說清楚一家企業是誰，已經越來越難了，能被描述清楚的基本面臨的就是被淘汰的命運。
有一個東西是唯一確定的，就是顧客價值。排在第一原理的那句話就是“經營者的信仰就是為顧客創造價值”。因為只有這個東西是不變的。德魯克給企業的定義只有一個，那就是“創造顧客”。企業並不怕技術的改變，唯一要做的最重要的事情就是要跟顧客在一起，也恰恰是因為這一點，必須要看見的就是顧客變了。數字化時代最大的變化是顧客變了。所以並不是技術在淘汰企業，一定是顧客淘汰企業。跟年輕的顧客離的太遠，那就大概率被淘汰掉。
從這樣的背景和邏輯中就會看到很多企業開始重構。如果工業時代的斷點被打掉的話，所有企業都在同一個起跑線上。要彎道超車的事情不用做了，因為道沒有了；跨越式發展也不用，因為現在都在同一個起跑線了。這個是最特別的，我們在新的起跑線上，如果講數據、講協同、講智能，中國還有一個機會，就是我們基礎網絡設施是比很多地方好的。另外，中國的消費者是最喜歡跟數字化在一起的。
大公司的影響力來自於追求美好生活，無論是嚮往還是真實存在，都在創造著價值。無論是近距離還是遠距離，它們都在創造價值。當它能夠創造價值的時候就會發現，它會成為具有影響力的公司，甚至成為大的公司。無論從華為、淘寶、京東，還是微信、滴滴、摩拜。它都是在源於改變我們所有人的生活，同時在改變我們生活的體驗。當它能夠源於這些生活改變的時候，你就會發現這些公司就會誕生出來。現在市場的空間變得更大了，細分市場變得更多，這也是今天為什麼這麼多人可以創業。
按照這樣的概念來看，今天看到任何一個排行榜，從任何一個角度發現前十名裡面會有中國公司，這個數字會變得越來越多。數字化時代確實挑戰非常大，但是機遇更大，尤其是對於中國公司。典型的例子是特斯拉的電動汽車和傳統汽車之間的關係，如果按照傳統汽車製造業來講，就不可能有特斯拉的機會。但是它用新的模式就會發現市場格局完全不同。
舊有的秩序被完全破壞原因是什麼？一是因為數字化底層邏輯的改革。二是中國整個經濟的發展。三是中國的消費者。中國消費者最近10年來有兩個變化，第一個變化是開始願意用中國品牌。第二個變化是願意陪同中國企業做創新。所以企業要做的最重要的事情就是價值創造。
組織如何適應“數字化生存”
要做到價值創造，對於組織的要求是要有能力跨越非連續性。數字化最大的特點就是打一個斷點出來讓它非連續性，然後就重新定義。假設要做到這件事情必須面臨管理重構。例如過去董事長或者是創始人或者是企業家比較多跟高管在一起。現在00後、90後的員工，他們只想跟董事長在一起，中間層都當作不存在。這是一個很大的變化。如果說你是一個領導者的思維，你已經習慣了跟你的高層，跟你的承擔重要責任的人在一起，你不習慣一進來什麼都沒有做的人直接跟你對話，你的思維方式就得調。因為你不跟他對話他就走掉，你會發現你的公司沒有年輕人，沒有年輕人的公司就是沒有未來的公司，就是這麼簡單。
第二就是組織，組織是不是可以用一個知識去驅動公司。這是一個非常重要的事情，現在不斷嘗試著怎麼樣讓團隊學習，怎麼樣學習之後讓組織變得更加具有知識性。如果這個組織或者企業不擁有深厚的知識系統是很難做到這一切的。深厚的知識系統由四個元件構成：對系統的欣賞（對整體最大化的欣賞）；理解所有變動相關聯的知識；要有自己的知識理論；對人類心理知識的理解。這四個元件彼此影響，就使得這個組織具有深厚的知識系統。如果一個新進來的年輕人直接要求跟你對話，你就真的要很認真跟他對話，因為他是你整個系統的一部分。你如果對系統欣賞，你就要直接跟他對話，這是組織的邏輯的基本調整。
如果按照這樣的組織的邏輯去做調整的時候，怎麼才能做得到？恐怕就是要用這三個字：斷、聚、合。斷是要有組織地放棄一些擅長的東西，你有組織、有目的地放棄，主動放棄。為什麼你一定要有組織、有目的主動放棄？源於我們很多組織有自己的記憶，有自己的經驗，有自己的核心能力。當你有組織記憶，有自己的經驗，有自己的核心能力的時候，它其實會成為你在數字化時代的障礙。現在就要求要有組織、有目的地放棄。
聚，如果想在數字化的時代上去，就要搞清楚未來組織的增長資源在哪裡？應該集聚在什麼方向上。要運用顧客的需求，集聚為顧客創造價值，所做的組織增長的根本來源的資源。不僅僅是內部聚合，外部也要聚合。要把邊界完全打開之後跨界開放去做這件事情才可以做得到。去集聚朝未來方向的組織資源，要能夠開放邊界做這件事情就可以做得到。
合，就是要對所有的資源做配置和再生，可以從企業的方向去做整合，也可以從業務的方向上做組合。總而言之就是要合，當能夠做合的時候，才有機會吸納更多新的東西，吸納之前不懂的東西。也就變成真正面向未來的組織。
如果要做到這三個，恐怕核心的關鍵是做兩件事情，第一是必須得有目的地放棄，第二是必須要持續理解外部環境。要運用數字化管理做重構的時候真的要把過去的經驗放掉，核心能力放掉，組織的很多記憶也都要放掉。光放掉還不行，必須跟環境在一起不斷地學習，不斷地增加新的東西，才可以做得到，唯有融會貫通。最近被非常多的企業問組織管理的問題，目前在任何一本教科書上都沒有答案。融會貫通就是要跟企業們在一起，不斷了解它們所做的事情。如果說我們沒有辦法做改變的時候，我們就沒有辦法去理解。不斷界定問題，不斷對特定問題進行系統分析，不斷去形成一種方法論。
如果要說今天如何來做研究，我建議先去企業裡面長期觀察，認真的陪同。你並不知道這些所有東西變化到底是什麼，沒有這個努力是做不到的。同時我們會看到經理人的角色也在改變：之前經理人的定義是為下屬的工作負責任的人，為大家的業績負責的人。未來經理人的定義為知識的運用及表現負責的人。每個人管理每個人，所以績效不用你負責。但是你必須得為知識的運用負責，因為知識驅動組織的成長。以這個角度來看我們是不是離以知識驅動的時代有點遠？如果今天僅僅討論績效或者責任，那可能真的是有點遠。我們今天遇到的挑戰，可能客戶還是那樣，市場還是那樣，你還是那樣，但是必須用新的答案、新的方法、尋求新的模式，如果不是這樣相信最後一定沒有答案。
人類走向迷途往往不是由於無知，而由於自以為是。我非常希望無論我們的研究，我們的學習，還是我們的企業實際的實踐，我們都能尋求新的答案，去尋找新的無限的可能。只要有這種學習和創造，相信一定會在數字化生存的時代找到自己的空間。
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