面对汹涌而至的疫情，给不少中小企业带来了巨大损失，这些企业难免会惊慌失措，忧心忡忡，明天怎么办？观今宜鉴古，无古不成今，我们观察一下华为的成长，或许能帮面临困境的中小企业找到战胜危机的力量。
在华为的发展史上，危机不止一次出现。2000年，由于压力大，困难多，任正非曾想过要自杀。
2002年IT行业泡沫破灭，公司运营困难，有半年的时间任正非经常睡不着，大半夜惊醒。
任正非说：“如果不是公司的骨干们来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。”
华为是如何依靠团队，战胜一个又一个困难，赢得一次又一次的胜利，在困难面前总能化险为夷，愈挫愈勇，从而越变革越卓越？我们一起在事件中寻找答案。
1-华为的七次危机
第一次危机：艰难创业，股东内耗
1987年，44岁的任正非任南油集团下属机构负责人，因其违反财务规定被骗，从而导致企业对外欠债200多万。
后任正非花费300万研发无果的情况下，迫于压力辞职，尽管单位没有要求其偿还对外欠款，但其坚决向单位写下欠条，自愿承担200多万元欠款。
同年，妻子同其离婚，其在《一江春水向东流》中写到：我是在生活所迫，人生路窄的时候创立的华为。
1987年9月15日，任正非与五位合伙人共同投资成立深圳市华为技术有限公司(即华为技术有限公司曾用名)，注册资本仅 2 万元，任正非说，当时华为的名字意味着“中华有为“，六位股东均分股份。
在发展中，任正非主张搞交换机的技术研发，这样公司才有前途，而不仅仅满足做交换机的代理商。
理念与其他股东之间产生分歧，其他股东选择退出，通过诉讼，任正非高价收回其他股东的股权，这是华为的第一次危机。
第二次危机：华为在发展过程中，没有钱了，工资都发不起
1990年，中国市场经济还未建立，交换机领域存在七国八制现象，民营企业生存艰难，没有政府支持，自身又无积累，华为资金十分困难，但任正非仍坚持投入大量资金搞研发，要在中国市场打败外国竞争对手，争取市场的主动权。
华为后来没有钱了，任正非的父亲任摩逊告诉其有掌柜分红的事例，这开启了华为股份制的尝试。
任正非做了两件事：
1、将拖欠员工的工资、奖金转化为公司的股份；
2、对于执意离开的员工也不拖欠，想办法周转资金，甚至给员工更多。
这是华为的虚拟受限股前身，这属于无奈之举，但无心插柳柳成荫，通过员工入股，留住了早期部分认可华为的核心员工。
员工持股的内容
员工以每股 1 元的价格购入公司股票，公司为其颁发加盖公司资金计划部红色印章的证书。尽管华为的净资产一直在增长，但每股 1 元的认购价格一直延续到 2001 年。
员工入股只有分红权及对应的净资产的增资权，没有所有权、表决权，也不能出售和转让，员工在离开时股权要被收回。
员工在企业工作满一年可认购股权，与华为合作的各地电信公司，与行业客户成立的合资公司也可在华为入股。
因员工绩效、职位不同，购股份额也不同，每年公司利润 15% 做为分红依据。
1997 年，华为注册资本增加到 7005 万元，增量来自员工入股资金。
员工持股的结果
员工持股计划简单易行，其价格多年是每股1元，员工入股积极性非常高，简单好计算，员工入股扩大了公司融资渠道，帮助华为度过难关，也帮助华为完成了农村包围城市的布局。
更重要的是，员工因为岗位绩效不同，入股的比例也不同，因此该政策对员工的激励非常明显。
员工持股方案带来业绩递增，既激励了现有员工，也吸引了非常多的优秀人才加入，华为连连告捷，最终帮助华为从一家小代理商发展成为国家级的通信企业供应商。
第三次危机：互联网泡沫破灭后华为缺钱，内忧外患
2001 年，美国互联网经济泡沫破灭，对IT行业造成灾难性的打击，华为海外扩张急需资金，再次遭遇融资难题。
更为雪上加霜的是，华为的少帅，技术天才，任正非的干儿子，华为未来的接班人李一男出走，带走了部分核心骨干，并成立港湾公司，从初期的与华为合作，做华为的代理商到与华为展开竞争，成为华为的竞争对手，这严重威胁到华为的市场份额。
华为变革的内容
华为实施虚拟股，激励对象是华为的奋斗者，价格是公司的每股净资产。购股来源，员工以年终奖、自筹、个人助业贷款等方式购买。虚拟股行权期限为4年，每年最多可以兑换其持有股份的1/4。
华为变革的结果
自 2004 年，华为员工以购买虚拟股的形式通过华为工会增资 260 亿元，极大地缓解了华为的资金压力。
反观华为的竞争对手中兴通讯，在 A 股市场上市，但截止 2012 年累计筹集的资金不超过 24 亿，中兴 2004 年在香港上市，融资不超过 21 亿港元。
虚拟股的好处：解决了融资难和员工懈怠问题，帮助华为渡过了互联网泡沫危机，为华为带来迅猛发展的又一个黄金十年。
华为的虚拟股为华为再立战功。
第四次危机：2003年，非典+海外诉讼
2003年国内爆发非典，导致华为遭遇前所未有的困难，非典爆发重创了华为的出口业务，华为的海外扩张受阻。
2003年，美国思科起诉华为及华为美国分公司，这导致华为部分员工对企业的前景感到迷茫，华为队伍人心涣散、意志消沉。在此情况下，华为推出配股制度。
配股的细则：
1、全员激励，但重点激励骨干员工，为员工配发的股份与其原持有的股份基本持平，股份 3 年锁定期，每年兑换不得超过其持有股权的 1/4，持股多的员工每年不得超过 1/10。
2、员工购股资金来源仍采用个人助业贷款方式，员工本人出资 15%，剩余的 85% 由公司和银行协商解决。
变革的结果：
华为的配股是强心剂，激发队伍拼搏精神，捆绑住核心研发队伍，加强了自主创新优势，业绩获得大幅增加。华为年收入从 2002 年的 175 亿飙升至 2006 年的 656 亿。
第五次危机：2008 年金融危机
2007 年 8 月爆发在美国的次贷危机波及全球，使得全球金融体系遭到重创。危机蔓延至实体经济，使得进出口锐减、银行惜贷、企业裁员甚至破产。
华为员工信心也受到影响，内忧外患之下，华为寻求变革，急需解决员工积极性受挫、人员老化的问题。华为为了稳定军心，吸引新员工，2008 年推出饱和配股制。
饱和配股制规定：员工配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定使得手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制，但是有利于激励华为公司新员工。
变革的好处：
1、提振入职时间短、岗位低的员工的工作动力。
2、华为通过此举加强内部竞争，加大对新员工的激励。
3、华为需要吸引人才。
变革的结果：
2008 年员工从 8.7 万人扩充至 2012 年的 15 万人，营业收入从 2008 年的 1230 亿元增长至 2012 年的 2201 亿元。
大大增强了华为的研发队伍，增强了华为的技术驱动力量，饱和配股制功不可没。
第六次危机：银行断供
2012 年华为的个人助业贷款被银行叫停，华为虚拟股融资收效甚微。
中低层员工因手中资金有限，无力负担配股资金，使得华为股权激励的效果大打折扣。
随着华为的海外扩张，外籍员工的股权激励亟需解决。坐车比拉车的多，要解决拉车的在不拉车时的分配问题。
在此背景下，TUP计划出台。
具体内容：
1、TUP计划即奖励期权计划，员工不需要出钱购买，根据员工的岗位、绩效等因素每年授予；
2、TUP计划采取“递延+递增”的5年期分配方案。
时间TUP计划所得第一年授予期权，当年没有分红权第二年获得1/3的分红权第三年获得2/3的分红权第四年
获得100%的分红权
第五年除了获得分红权，还对TUP面值增值部分进行结算。结算后清零
TUP的好处：
1、减轻了员工的筹资压力。
2、消除一劳永逸，少劳多得的弊端。
3、符合华为以奋斗者为本的价值观。
华为 2013 年从 2390 亿元营业收入增加至 2017 年 6036 亿元。
第七次危机：美国打压华为，烧不死的鸟是凤凰
2018 年 12 月初,危机来了,不过有点过于猛烈,比想象中严峻得多，一个超级大国对一家私人合伙制公司全面围剿。
结果，恐惧带来压力,压力转换成了巨大的动力,整个华为进入了“战时状态”,几个月不到,市场和研发两大体系的变革以异乎寻常的规模和速度展开。
组织从上到下充满了激情，外部突如其来的一击，让阻碍华为奋力奔跑的因素,一下子全部转换成了正能量，“保垒容易从内部攻破,堡垒是被外部加强的”。
2019 年华为全年营收增长 18%，营收超人民币 8500 亿元。
2-华为为什么总能化险为夷
原因一：任正非独特的个人魅力和顽强的意志
任正非在《一江春水向东流》中写道：那时我已经领悟到个人才是历史长河中最渺小的这个人生真谛。
我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸时代，只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才能摸到时代的脚。也许我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智发挥，成就了华为。
任正非具有顽强的个人意志，2002年IT泡沫破灭，欧洲大公司纷纷陷于困境，华为也经历了空前绝后的危机，公司销售收入下滑39%。
任正非因为皮肤癌动第二次手术，第二次爆发重度抑郁症，但最终其挺了过来。
经历过数次磨难的个人和经历过屡次挫折的公司注定会焕发更大的生机。
原因二：任正非深受毛泽东思想影响
任正非是军人出身，自称是毛泽东的好学生，其很多思想和毛泽东极为相似，他对国家、对民族饱含深情，他坚持国家利益至上，他的战略打法如农村包围城市策略也深受毛泽东思想影响。
其提出的战略方针包括减员、增产、增效，这和精兵简政极为相似，其提出艰苦奋斗，集体主义，批评和自我自评，以客户为中心的思想就与为人民服务相近。
任正非的理念也带领华为不断取得成功。
原因三：源源不断的现金流
华为通过股权激励获得大量发展资金，让员工分享企业发展的财富，在实施股权激励过程中，有银行的大力支持，这些措施大大帮公司在困难时期解决了现金流的压力，帮助华为渡过危机。
原因四：任正非始终保持决策权
华为历经多次股权变革，但任正非依然保持强有力的控制权。
华为的股权结构为，公司控股股东为华为工会委员会，公司通过工会实行员工持股计划，工会持股比例为 98.99%，任正非的持股比例为 1.01%，控股股东为工会。
任正非同时也参与了员工持股计划。截至 2018年底，其总出资相当于公司总股本的比例为1.14%。
华为是一家有限责任公司，通过同股不同权的制度安排，保证了任正非对公司的控制权。
3-华为化解危机对中小企业的启示
华为从一家几个人的小公司，历经 30 年的发展，成为世界通讯行业的巨无霸，其发展绝非一帆风顺，经历了数次危机，我们看到的仅仅是冰山一角。
华为渡过危机的做法，有以下五点值得中小企业在遇到危机时借鉴：
借鉴一：核心大股东的坚强意志
核心大股东具有不畏艰难的勇气，在企业碰到危机的关键时刻起到定海神针的作用。
同时，核心大股东还要有超强的人格魅力，有公信力，有情怀，有事业心，这才能获得员工的高度认同。
借鉴二：大面积员工持股，形成上下同欲的公司氛围
《孙子兵法》讲上下同欲者胜，华为提出力出一孔、利出一孔，胜则举杯相庆、败则拼死相救。
华为大面积的员工持股对上述氛围的形成功不可没，客观上起到了凝聚人心的作用，事实上也帮助华为屡次渡过危机。
截至 2018 年底，员工持股计划参与人数约 9.68 万人，持股人员均为公司员工，无任何政府部门、机构持有公司股权。
借鉴三：人才、人才、还是人才
留得青山在，不怕没柴烧，华为是最注重人才储备的，从华为成立之初到 985、211高校进行掠夺式的人才招聘，再到华为建立华为大学，进行人才的系统化、批量化培养，这些措施均保证了华为的高绩效蓝血团队。
团队年轻化，截至 2018 年底，华为公司全球员工总数约 18.8 万人，来自全球近 160 个国家和地区。
其中从事研究与开发的人员约 8 万名，约占公司总人数 45%。公司员工中，30-50 岁人数最多，占比 69%，30 岁以下人数共占29%。50 岁以上人数仅为 2%。
年龄范围比例30岁以下29%30-50岁69%50岁以上2%
借鉴四：企业公开透明的财务制度
公司财务制度的公开、透明、真实、开放，每年华为都会请世界知名会计师事务所进行审计，目的为了取得员工和客户的信任。
借鉴五：强烈的危机意识和强大的学习能力
任正非说:3个月不努力,华为就会垮掉!华为离死亡，只有一步之遥。
还有一句经常挂在嘴边的口头禅：“我没有远大的理想，我只想这几年如何活下去。”
他经常提醒自己和员工：“华为的冬天来临了吗？”
华为不断的向友商学习和自我的不断超越，使其具备应对克服挑战的能力。
在《反脆弱》一书中作者提到，人的骨头承受压力和紧张会变得更加坚强，生命中的许多事物也会受益于压力、混乱、波动和动荡。我们也需要适时出现的压力与危机，才能维持生存与繁荣。
在真实的商业世界，黑天鹅事件频出，打乱了企业家的既定部署，面对危机，愿更多的中小企业保持良好心态。
2003年的非典成就了以阿里巴巴为代表的一批世界级杰出企业，此次危机之后，中国一定还会诞生一批具有世界眼光的企业家，他们经历磨难，屹立不倒，且会越走越好。
未来中国一定会有更多有责任心、有情怀、有担当精神、有国际视野的企业家，他们带领的企业将会屹立于世界民族之林，成为商业界璀璨夺目的明星。
他们摸索出的管理模式、发展道路，一定会成为全球商业界的财富。这些经验供更多的后来者参考、学习、借鉴。
他们也一定会助推中国乃至世界的发展、进步，中国也一定会因为这批企业家及企业的存在而变得更加强大，更加繁荣昌盛。
感谢曾经的苦难！
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